Laat het idee los dat je een leider bent

Managers die naar zichzelf kijken als leider, kunnen gevangen raken in het idee dat de kwaliteit van hun management wordt bepaald door hun persoonlijkheid en hoe ze in het leven staan. Leiderschapstrainingen zijn op dit idee gestoeld. Onder het mom; ‘Als je jezelf niet kent, dan kun je ook geen goede leider voor jouw medewerkers zijn’ worden ontelbare programma’s ontworpen om je eigen persoonlijkheid onder de loep te nemen, je kwetsbaarheden diep in de ogen te kijken en om nieuw gedrag te oefenen dat jou tot de gevierde leider maakt waar je voor hebt betaald.

Als tijdverdrijf is er niets mis met deze bijeenkomsten. Doorgaans zit je samen met een groep gelijkgestemden die heeft gekozen om nu echt eens tijd voor hun eigen verdieping te maken. Dat zijn heerlijke randvoorwaarden voor onderlinge verbinding en het ontstaan van vriendschappen. Het probleem is dat de wijdverspreide uitspraak ‘een manager is een leider’ een verkeerd idee geeft over welke positie een manager heeft ten opzichte van zijn medewerkers. En dat vertroebelt zijn beeld over waar nu precies zijn cirkel van invloed ligt.

Een leider bevindt zich in de groep; een manager staat er altijd buiten.

Wat is leiderschap als je het terugbrengt naar de kern? Een leider is iemand die wordt gevolgd door anderen. Volgers in de groep gebruiken dit gedrag als voorbeeld om hun eigen gedrag te sturen. De ironie is dat leidinggevenden voor hun medewerkers dus helemaal geen leiders kúnnen zijn. Managers zijn namelijk nooit onderdeel van de groepen medewerkers waar zij aan leidinggeven. Hun gedrag is niet het gedrag dat medewerkers gebruiken als uitgangspunt voor hun eigen gedrag. Zij kijken naar Klaas of Patricia die als ‘eén van hun’ in hun ploeg werkt. Dat zijn de leiders die ertoe doen. Zij geven altijd het goede voorbeeld. Ook als dit voorbeeld jou als manager grijze haren bezorgt. En die leiders hebben helemaal geen leiderschapsprogramma nodig. Die doen gewoon wat ze doen.

De DJ en de dansers.

Heb je ooit op een dansvloer gestaan waar de DJ de plank missloeg? Je kent hem vast: zo’n fanatieke muziekfanaat die los staat te gaan op zijn eigen muziek maar niet doorheeft dat de dansvloer leegloopt of groepjes ontstaan die in elkaars oor gaan staan schreeuwen om maar iets te doen te hebben…. En ken je ook de DJ die naar zijn publiek blijft kijken en aan de juiste knoppen draait om de voetjes van de vloer te houden? Wat een verschil als je dan terugkijkt op je avondje uit…

Managers zijn ook DJ’s. Ze hebben een enorm paneel vol met contextknoppen waar ze aan kunnen draaien. Ze kunnen salarishuizen veranderen, teamsamenstellingen wijzigen, informatie delen (of achterwege laten), regels opstellen, straf en beloning uitdelen, de fysieke werkomgeving veranderen….. Al deze contextknoppen hebben effect op het gedrag van medewerkers en ook op de leiders die zich tussen deze medewerkers bevinden. Een manager is dus geen leider, maar een contextmaker. Als contextmaker sta je op een DJ-altaar. Je overziet gedrag en je past de context aan om gedrag in jouw teams op een positieve manier te beïnvloeden. Daarin kun je een contextmaker zijn die de plank misslaat, of je kunt gaandeweg leren hoe je de mensen in jouw team met context kunt ondersteunen om het beste uit zichzelf en uit elkaar te halen. Maar je staat niet tussen de mensen te dansen, want die rol is niet voor jou weggelegd.

Een kwestie van perspectief.

Een manager die zichzelf ziet als leider houdt veel meer vast aan het idee dat hij onderdeel is van de groep. Daarmee ontstaat het beeld dat hij als manager de groep medewerkers beïnvloedt door wat hij doet, zegt en denkt. Dit zijn precies de aandachtspunten waar leiderschapstrainingen de nadruk op leggen. Hoe vluchtig deze focus is, daar komen managers achter als de leiderschapstraining is afgerond.

Je kunt namelijk nog zo zorgvuldig met je medewerkers leren omgaan, of het perfecte plaatje van de coachende leider van A tot Z beheersen; als je een beleidskeuze maakt die verkeerd valt dan maakt het nieuwe gedrag dat je in de leiderschapstraining ijverig hebt geoefend bijzonder weinig indruk. Zo kan jouw nadruk op ‘kwetsbaar opstellen’ vandaag nog bejubeld worden, maar kan morgen na een impopulaire beleidskeuze van jouw kant ineens omslaan in argwaan.

‘Ja, ja. Hij met zijn mooie praatjes. Maar ondertussen zadelt hij ons wel hiermee op….’

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker accepteert dat hij buiten de groep staat. Hij omarmt dat hij nooit vrienden kan hebben in de groep waar hij context voor maakt. Hij weet dat dit vroeger of later tot belangenverstrengeling leidt. Deze manager begrijpt dat als hij een leider uit de groep haalt om managementtaken te verrichten, deze rolwisseling direct een einde maakt aan zijn leiderschap in de groep.

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker werkt vanuit het inzicht dat het groepsresultaat helemaal niet zo afhankelijk is van zijn innerlijke ontwikkelingen als manager. Hij zal zich minder druk maken over wat hij precies zegt, doet en denkt. Maar hij neemt wel verantwoordelijkheid voor de beleidskeuzes die hij maakt en het mogelijke negatieve effect die deze hebben op het gedrag van zijn medewerkers. Hij zal zich in zijn werk vaak de vragen stellen: Wat aan de omgeving heeft nu gemaakt dat dit gedrag hier heeft kunnen ontstaan? Hoe kan ik dit begrijpen? Wat kan ík daaraan veranderen?

Ben je een leider of een contextmaker?

De titel van ons bedrijf ContextMakers hebben we niet zomaar gekozen. Deze naam moet managers helpen om los te komen van het vanzelfsprekende idee dat ze leiders zijn. Dit maakt dat ze hun verantwoordelijkheden richting hun medewerkers door een andere bril gaan bekijken. Managers kunnen geweldige contextmakers zijn, ook als ze niet in het perfecte plaatje van de coachende, faciliterende, inspirerende leider vallen die op dit moment in de mode is. Je eigen ideeën hierover bepalen waar je als manager je ontwikkeling gaat zoeken. Als je vindt dat je een leider bent, dan zal je de nadruk van je ontwikkeling leggen op het trainen van het goede gesprek, het goede gedrag en de goede gedachten. Als je vindt dat je een contextmaker bent, dan leg je de nadruk op het leren begrijpen van menselijk gedrag en het leren maken van context die het beste in medewerkers naar boven kan halen. Die keuze maak je altijd zelf. Waar kies jij voor?