Besef dat jouw team een cocktail van persoonlijke belangen is.

Een manager is geen leider, maar een contextmaker. En in die rol is hij geen alwetende God die zijn medewerkers met een paar slingers aan het context-rad kan veranderen in vloeiende was met één-richting-neuzen. Nee. Mensen zijn grillige wezens en dat maakt ze boeiend om mee te werken. Of tergend. Geef het maar een naam. Als manager ben je echter van één ding verzekerd. In alles wat je doet, je doet het nooit voor iedereen goed. Er is er altijd wel één die zich door jouw keuzes miskend, bedreigd of ondergesneeuwd zal voelen. Bij jou niet? Ontspan, dat komt vanzelf.

Een mens is een vat vol persoonlijke belangen.

Je inzetten voor het gezamenlijk belang…. Iets voor elkaar over hebben…. Verbinding maken…. Wat klinken die zinnen toch heerlijk. Wie wil nu niet een hele bevolking die elkaar vanzelfsprekend behandelt als één grote familie? Dan zouden al onze problemen zomaar ineens foetsie zijn. Toch heeft de evolutie bepaald dat ons brein anders werkt. In de eerste plaats omdat we niet één grote familie zijn. Ons groepsleven wordt niet bij elkaar gehouden door genetische verwantschap. En dat heeft ons een brein opgeleverd dat ervoor waakt dat onze persoonlijke belangen in de groep niet ondergesneeuwd raken. Een slim overlevingsmechanisme.
Dat betekent niet dat we egoïstisch zijn, maar wel dat het voor ons brein heel normaal is om de afweging te maken: ‘What’s in it for me’? En als de omstandigheden in de groep maken dat onze persoonlijke belangen worden geschaad, dan is het dus ook heel gezond dat we ons best doen om dat te voorkomen. Verzet tegen veranderingen of ongewenst gedrag in een team heeft dus ook meestal te maken met persoonlijke belangen die op het spel zijn komen te staan.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

No alt text provided for this image

Deze doorlopende afwegingen van ons brein noemen wij de Winst- En Verliesrekening van Gedrag. We onderscheiden hierin 4 soorten persoonlijke belangen die doorlopend door ons brein in de gaten worden gehouden.

Bescherming, aanzien, invloed en privileges.

Ons gedrag in de groep moet voor ons leiden tot een prettige balans in aanzien, invloed, bescherming en privileges. Welke balans we prettig vinden, daar verschillen individuen in. Sommigen zoeken meer naar bescherming, anderen zijn weer meer gevoelig voor aanzien. Als we daar een prettig evenwicht in vinden, dan zijn we blij. Maar als we op één of meerdere van deze belangen moeten inleveren dan gaat ons brein in de alarmstand, zodat we op zoek gaan naar manieren om de schade te beperken.

De balans is nooit in balans.

Als je menselijk gedrag in een groep gaat zien als een functie van persoonlijke belangen, dan kun je je voorstellen dat deze balans continu verandert. Een nieuw teamlid kan er al voor zorgen dat een collega zich in zijn aanzien bedreigd kan voelen. Het uit elkaar halen van een team kan juist maken dat sommigen hun invloed of privileges dreigen kwijt te raken. De wens dat men elkaar gaat aanspreken is natuurlijk één grote alarmbel voor alle breinen die bescherming hoog op de agenda hebben staan. Deze alarmbellen leiden weer tot gedrag dat ver af kan staan van het samenwerkende gedrag dat je voor ogen hebt. Het team dat als geheel na een teamtraject eindelijk het samenwerkingslicht heeft gezien? Onzin. Die status quo duurt tot aan de voordeur en daarna wordt de cocktail van persoonlijke belangen weer naarstig geschud. Want de balans is nooit in balans.

Als manager kun je dus ook nooit al deze belangen in evenwicht houden. Het is ook niet jouw taak om iedereen altijd blij en tevreden te houden, daarmee zou je voor God gaan spelen. Maar het is wel nuttig om een idee – of een vermoeden- te hebben welke persoonlijke belangen door jouw medewerkers worden beschermd als zij in het team ander gedrag laten zien dan je van hen verwacht. Want deze kennis geeft jou waardevolle clues over de omgeving waar jouw medewerkers zich in bevinden. En de omgeving; daar kun je als contextmaker iets mee.

Stel de juiste contextvragen; enkele voorbeelden

1.Als mensen in jouw team bang zijn om met gewenst gedrag hun privileges te verliezen:

Contextvraag: Hoe kunnen teamleden in dit team aan privileges komen?

2. Als mensen in jouw team gewenst gedrag achterwege laten omdat ze bang zijn dat zij hierdoor bescherming verliezen in de groep;

Contextvraag: Welke omgeving maakt dat teamleden in dit team kwetsbaar zijn; wat hebben ze te vrezen?

3. Als iemand in jouw team bang is om aanzien te verliezen;

Contextvraag: Onder welke omstandigheden kan verlies van aanzien bij mijn teamleden worden beperkt of voorkomen?
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

No alt text provided for this image

Dit zijn zomaar wat voorbeelden van vragen waar een contextmaker zich vertrouwd mee voelt. En deze kunnen voor hem zeker confronterend zijn, want het kan kritische vragen opwekken over keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt. Maar een contextmaker schrikt daar niet van terug, omdat hij weet dat hij met deze vragen ook ingangen vindt om gewenst gedrag in zijn team voor iedereen dichterbij te brengen.

Een bijkomend voordeel is dat dit begrip kweekt voor ongewenst gedrag. Een contextmaker zal ‘lastige’ teamleden niet snel zien als de rotte appel in een team. En dat is voor beide partijen een opluchting. Voor de medewerker levert dit namelijk op dat hij niet wordt weggezet als hoofdpijndossier. Voor de werkgever levert het op dat hij kostbare medewerkers makkelijker binnenboord houdt. En dat hij zich niet steeds weer opnieuw aan dezelfde contextstenen stoot die ongewenst gedrag logisch maken in zijn team.

Geen exacte wetenschap

Als leidinggevende weet je nooit precies wat er in de hoofden van je medewerkers speelt. Je bent geen waarzegger en geen ziener; je moet het doen met een verstandige gok. Dat geldt al helemaal op het gebied van persoonlijke belangen, omdat mensen hun persoonlijke belangen graag onder de waterlijn houden. En gelukkig weet je ook zeker dat jouw oplossingen lang niet altijd de uitwerking zullen hebben die je van tevoren had gehoopt. Dat geeft niet. Je hebt nu eenmaal te maken met grillige wezens in een grillige omgeving. En dat maakt jouw werk oneindig interessant. Of tergend. Die keuze is aan jou. Ontspan, al doende word je wijzer. En zoek je een concrete tool die je daarbij zou kunnen helpen? Kijk dan eens of de ‘Winst- en Verliesrekening van gedrag’ een mooie aanvulling voor je i

Een wijze contextmaker weet dat hij God niet is.

In mijn vorige blog heb ik een betoog gehouden dat managers geen leiders, maar contextmakers zijn. Maar ook al zou je ervan overtuigd zijn dat je als manager geen leider maar een contextmaker bent; waar moet je dan beginnen met dat ‘context maken’? Om met de deur in huis te vallen: Managers hebben in hun rol als contextmakers geen goddelijke capaciteiten. Ze zijn niet in de positie om te zeggen: Op de tweede dag creëerde ik de hemel, op de derde dag maakte ik het land en op de zevende dag zag ik dat het goed was.

In de realiteit zijn managers kleine eenheden van invloed die binnen een gegeven omgeving bepaalde details kunnen veranderen. Ze lopen in dit proces tegen allerlei vaste brokken context aan, waar ze niets aan kunnen veranderen. Bijvoorbeeld omdat die vaste brokken context worden gemaakt door andere contextmakers. Of vanwege politieke keuzes en de huidige omstandigheden die in de maatschappij grote impact hebben. Corona is hierin natuurlijk een logisch actueel voorbeeld van context die een manager vele onverwachte tegenslagen geeft, of hem juist een duizelingwekkende orkaan in de rug bezorgt.

De eerste gezonde reactie op deze positie is nederigheid. Het besef dat je als contextmaker weliswaar met goed verstand keuzes kunt maken, maar dat het succes én de mislukkingen van jouw team of organisatie maar in beperkte mate in jouw hand liggen. Managers moeten zich realiseren dat ze opereren in een wereld die aan elkaar hangt van onvoorspelbare en deels oncontroleerbare factoren waarin ze naar hun beste inzicht keuzes moeten maken om tot gewenste resultaten te komen.

Management gaat over het vergroten van kansen in een grillige omgeving.

De quote van Robert Rubin die Phil Rosenzweig in zijn boek ‘The Halo Effect’ (aanrader!) aanhaalt, raakt mijns inziens de kern waar management over gaat:

“Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances and trade-offs. In a world without provable thruth, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.”

Management gaat dus vooral over het vergroten van kansen in een onzeker speelveld. Je verandert context om de kans op gewenste resultaten te vergroten. Maar je moet nooit uit het oog verliezen dat met een kleine verandering uit onvoorziene hoek de uitkomsten van je keuzes totaal anders kunnen uitpakken. ContextMakers geloven dus niet in de verleidelijke illusie van maakbaarheid: ‘als ik A doe, dan krijg ik B’. En dat kan een verdraaid ongemakkelijk uitgangspunt zijn. Zo heb je steeds weer te dealen met die onvoorspelbare gast die ‘toeval’ heet, of het waterbed-effect waar je net geen rekening mee had gehouden. Die wisseling in het bestuur dat alle vaste context-brokken waar je net aan gewend was ineens weer op losse schroeven zet. Het kabinet dat een ingrijpende politieke ommezwaai maakt waar het speelveld van jouw branche plotsklaps door verandert. En dan ook nog al die ménsen! Die grillige wezens met een eigen mening en eigen belangen waar je maar voor de helft weet van hebt en nog minder grip op hebt. Ga er maar aan staan.

Een goed verkoopbare illusie die het raam uit kan.

Als je even stilstaat bij de ongelooflijk complexe en unieke omgevingen waar managers keuzes in moeten maken, dan ga je ook de gekheid zien van guru’s, die voor volle zalen hun geheim naar succes in 6 pakkende quotes weten samen te vatten.

(‘Op de 7e dag zag Ik dat het goed was en Ik zal jullie vandaag vertellen wat Ik op de andere 6 dagen heb gedaan.’)

Hmm. En hoe kijk je dan naar dat veelbesproken nieuwsartikel over de CEO-boeman die vanwege zijn ‘falende leiderschap’ een totale organisatieketen te gronde zou hebben gericht.

(‘Zeg, was dat niet die guru waar we 5 jaar geleden voor in de rij stonden?’)

Als het allemaal toch zo simpel in elkaar zat! En als CEO’s en managers toch eens van deze goddelijke invloed hadden op hun bedrijfsprestaties. Daar krijg je de rillingen van…. Gelukkig is het ook gewoon slechts een goed verkoopbare illusie. Dus die kan gewoon het raam uit. Managers zijn gewoon mensen die keuzes moeten maken in een chaotische wereld vol met kansen en risico’s. En soms win je. Soms verlies je.

Een realistische kijk op de groeimogelijkheden van managers.

Als de illusie van maakbaarheid en de heilige gralen voor organisatiesucces het raam uit kunnen, waar zit dan de groeiruimte voor managers? Die groeiruimte zit in hun vermogen om net wat vaker te winnen dan dat ze verliezen. Door met meer kennis over de context van hun branche een betere inschatting te kunnen maken over de risico’s en de kansen voor de organisatie. Door met meer kennis over gedrag van mensen net wat vaker de juiste snaar te raken in de teams die onder hen werken. Door nieuwe wegen uit te proberen, in de wetenschap dat iedere weg die je probeert ook gewoon een doodlopende steeg kan zijn. Dit maakt dat je bij een succes jezelf minder op de borst zal kloppen of juist bij een mislukking niet in zelfverwijt blijft hangen.

Bij ContextMakers spannen we ons in om de grillige context waar managers in moeten bewegen volledig in beeld te brengen. Dit geeft hen een eerlijk speelveld waarin ze realistische doelen nastreven. Dit maakt ook dat we vaak zeggen: Deze oplossing zou bij jou kúnnen werken, maar het zou ook anders uit kunnen pakken. Want stel dat er dit of dat gebeurt, dan liggen de kaarten net weer anders. Dit is niet om managers te demotiveren, maar om hen te laten zien dat hun groeivermogen niet ligt in het vinden van de juiste oplossing, maar in het leren omgaan met onvoorziene omstandigheden.

Dit perspectief maakt dat managers verder denken dan de laatste trends en taboes. Het maakt dat veel minder kinderen met het badwater worden weggegooid, omdat ze zich realiseren dat een ongewenste uitkomst in een klein hoekje kan zitten. Het promoot veerkracht, relativeringsvermogen en bescheidenheid. En als je het dan toch over het gedrag van de manager wilt hebben, is dat niet de basis waar goed management op drijft?