Waarom de leiderschapslessen van Covey niet meer van deze tijd zijn.

 

De manier waarop we naar de wereld kijken verandert voortdurend. Op basis van nieuwe ontdekkingen weten we nu dat de wereld rond is, in plaats van plat. Dokters die nog aderlatingen uitvoeren worden nu onmiddellijk uit hun functie ontheven. Oude theorieën worden door nieuwe ontdekkingen aangepast of verworpen. En dat maakt dat we steeds meer van de wereld en ons eigen functioneren gaan begrijpen.

Helaas kunnen oude theorieën en zienswijzen echter lang blijven plakken, ook als er al veel nieuwe ontdekkingen zijn gedaan die hier niet meer mee stroken. De immer populaire leiderschapslessen van Covey zijn hier wat mij betreft een belangrijk voorbeeld van. Covey schreef zijn boek destijds met de kennis van toen. De tijden zijn veranderd, en dat betekent dat we met de kennis van nu zijn zienswijze en zijn lessen dringend moeten herzien.

Tijdloze leiderschapslessen?

Wees proactief, begin met het einde voor ogen, geef belangrijke zaken prioriteit, denk win-win, luister om te begrijpen, creëer synergie en zorg dat je scherp blijft. Dit zijn de 7 Covey-lessen in het heel kort. Deze lessen zijn al bijna 40 jaar oud en worden ook nu nog overal gebruikt om managers een spiegel voor te houden hoe ze zich moeten gedragen om succesvolle leiders te zijn. Die lessen lijken heel onschuldig en positief; wie kan het er nu mee oneens zijn?

In principe zijn die 7 gewoonten prima. Niemand wordt er slechter van om eens wat vaker proberen te luisteren, je in de ander te verplaatsen en initiatief te nemen. Maar wat wel problematisch is, is het tweede deel van de titel: Het zijn ‘the 7 habits of highly effective people‘, vrij vertaald in het Nederlands: ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap‘. Nu we veel meer weten over hoe denkfouten in ons brein werken, moeten we ook concluderen dat deze titel ons in de problemen brengt.

Wat Covey nog niet wist, maar wij nu wel.

Inzicht 1: Gedrag is maar zeer beperkt verantwoordelijk voor succes.

Wat is effectief leiderschap eigenlijk? Nou, daar begint het al.. Maar laten we er even vanuit gaan dat een manager effectief is als hij met zijn gedrag bijdraagt aan het succes van een organisatie. Wat Covey nog niet wist was dat de manier waarop een manager zich gedraagt maar een klein beetje bijdraagt aan het succes van een organisatie. Onderzoek* wijst uit dat de managementstijl ongeveer 4 tot 10% van de variantie van de prestaties van een organisatie bepaalt. Dus als voor die andere 90% de kaarten net even niet zo gunstig zijn geschud, dan zal dat succes ver te zoeken zijn, ook al zou de manager de lessen van Covey als een mantra met zich meedragen. Het feit dat Covey het verband heeft gelegd tussen 7 eigenschappen en effectief zijn betekent dus niet veel meer dan dat hij de 90% aan andere factoren even is vergeten om mee te wegen. Het is de bekende denkfout waar ik al eerder over heb geschreven: de fundamentele attributiefout.

Inzicht 2: Gedrag leidt niet zozeer tot succes, maar succes leidt tot gedrag.

Als die 90% van andere factoren net even wat minder gunstig zijn, dan wordt een managementstijl ook anders. Een manager die in gouden tijden de rust zelve is en iedereen aandacht en complimenten geeft, kan in moeilijke tijden kortaf, ongeduldig en visieloos overkomen. Is hij dan in de slechte tijden ineens alles van Covey vergeten? Natuurlijk niet. Een manager is ook gewoon maar een mens die reageert op de omstandigheden. En als de tegenslagen je om de oren vliegen, dan zullen de 7 habits van Covey vooral klinken als mooie belerende woorden van een schrijver die toch nét niet op jouw turbulente stoel zit en dus verdraaid makkelijk praten heeft. En dan komen verdorie ook nog die consultants en leiderschapscoaches vertellen welke van deze habits toch wat aandacht vragen. Ik hoor ze al denken, die managers; ‘Echt? Zullen we even van stoel wisselen? Ik ben benieuwd waar jij dan eindigt op het 7-habit- scorebord van Covey.’

Inzicht 3: We beoordelen gedrag van managers in het licht van onze verwachtingen.

Hoe beoordeel je een manager die vooral zijn eigen plannen najaagt? Antwoord; dat hangt ervan af of de organisatie positief of negatief in het nieuws is. Als hij werkt in een florerend bedrijf, dan wordt zijn gedrag gezien als visionair (een man met een plan, Covey-les 2). Maar als hij werkt in een noodlijdend bedrijf, of als binnen zijn bedrijf net een schandaal is ontdekt, dan beoordelen we zijn gedrag als star of een ‘one man show’ (foei!). Met andere woorden; de prestaties van het bedrijf stralen af op het oordeel over haar bestuurders. Dit wordt het Halo-effect* genoemd. Zo kun je dezelfde man in het eerste scenario aanhalen als hét Covey-voorbeeld, maar in het tweede scenario als toonbeeld hoe het dus níet moet, terwijl hij sec zich niet eens anders gedraagt! Of wij bij managers de 7 eigenschappen van Covey ontwaren, dat ligt dus vooral aan onze eigen perceptie en verwachtingen. Zo werd Rutte aan het begin van de coronacrisis heel wat Covey-achtige leiderschapskenmerken toebedeeld. Nu hij behoorlijk onder vuur ligt, worden zijn acties aangehaald als het toonbeeld van hoe het niet moet. Het is echt niet zo dat Rutte in die tijd zo verschrikkelijk is veranderd. Het is onze perceptie die veranderd is, en het voorbeeld van Rutte laat zien dat managers en bestuurders meerdere kanten hebben, precies zoals je van mensen mag verwachten.

leiderschap is slechts het product van onze perceptie; een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat we aan het gedrag van managers hangen.

Wat moeten we uit deze nieuwe inzichten concluderen?

  1. De leiderschapslessen van Covey passen niet in de grillige werkelijkheid. Covey komt namelijk alleen op bezoek als de zon schijnt. Zo kun je de lessen van Covey dus ook zien voor wat ze zijn; ze zijn voor managers een opsomming van gedrag dat past bij zonnige periodes, waar de tijd voor het oprapen ligt, een keurige stip aan de horizon prijkt en er genoeg geld in het laatje komt. Maar als het stormt, dan doe je andere dingen. En gek genoeg kan dan juist het gedrag dat haaks staat op de lessen van Covey een prima aanpassing zijn om je in die storm staande te houden. En het laatste wat je dan nodig hebt is het zwaaiende vingertje van Covey-aanhangers die jouw gedrag even afmeten aan de morele meetlat die ze uit hun Manegementboek-bibliotheek hebben getoverd.
  2. De lessen van Covey zijn een magneet voor onze denkfouten. Sinds 2012 is de kennis over denkfouten wijd verspreid via de onderzoeken van Kahneman en Tverski (zie het boek ‘Thinking Fast and Slow’). De leiderschapslessen van Covey zijn een ware balsem voor ons snelle en onbewuste denksysteem, dat graag met grote stappen snel thuis is. Daarom zijn ze ook zo tijdloos populair. Want zijn lessen wekken de illusie dat effectief leiderschap een direct gevolg is van 7 afgebakende en voor iedereen begrijpelijke gewoonten, die je ook nog door goed te oefenen aan kunt leren. Wat heerlijk. Wat overzichtelijk. Wat planbaar. Wat controleerbaar. Wat maakbaar! Zoem-zoem….ons brein is als een tevreden katje aan het snorren. En dan moeten we op onze hoede raken. Kahneman en Tversky hebben ons ondertussen geleerd: Als ons brein lekker gaat snorren, dan liggen we in het warme bad van onze denkfouten. In de bovenstaande tekst heb ik al een paar belangrijke aangehaald: het halo-effect, de correlatie = causaliteit denkfout en de fundamentele attributiefout. Deze denkfouten kende Covey destijds nog niet, maar wij nu wel. Zij die zijn lessen nog steeds als een mantra met zich meedragen en er managers mee om de oren slaan, moeten dus nodig het boek van Kahneman bovenaan hun leeslijst zetten.

Want wat is het gevolg?

Met de kennis van nu moeten we concluderen dat de leiderschapslessen van Covey niet zomaar wat goed bedoelde adviezen zijn. Het lokt hokjesdenken uit, creëert zondebokken en het maakt dat de invloed van contextfactoren op gedrag en bedrijfsprestaties steeds weer genegeerd wordt. En voor managers en bestuurders die in zwaar weer zitten geeft het een bijzonder onaangename boodschap: ‘Ach, ben jij niet succesvol? Dan heb je niet goed geoefend, vriend.’ Of erger nog: ‘Dan leef je volgens andere waarden dan ik’.

Dit is niet zozeer Covey te verwijten, toen hij zijn boek schreef bestond de literatuur over denkfouten nog niet. Maar we moeten met de kennis van nu onszelf echt kritisch aankijken als we nog steeds met deze mantra organisaties binnenlopen, leiderschapsprogramma’s inrichten op basis van zijn lessen en managers de les lezen hoe de puinhoop die voor hen ligt het gevolg is van hun gebrekkige 7 habits. Die boodschap is niet meer van deze tijd. Net zo min als de boodschap dat de aarde plat is. Soms moet je besluiten dat nieuwe inzichten een zienswijze niet langer houdbaar maken. Covey’s lessen zijn een prima reminder om af en toe zelf eens wat mee te oefenen. Het is helemaal niet verkeerd om wat meer te proberen om te luisteren, te streven naar win-win en goed voor jezelf te zorgen. Maar de connectie met de ‘highly effective people’ of in het Nederlands vertaald: ‘effectief leiderschap’ is niet alleen achterhaald, het is dus ook schadelijk.

Wat is het alternatief?

Als we over de grenzen van de Covey-gedachte heen willen kijken, dan zullen we eerst moeten erkennen dat ‘leiderschap’ niet maakbaar is. Sterker nog: we moeten nog een stap verder gaan. We zullen ons moeten realiseren dat leiderschap slechts een product is van onze perceptie: een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat wij aan het gedrag van managers en bestuurders hangen. Managers, die mensen zijn van vlees en bloed. Die net zoveel last hebben van dezelfde denkfouten die we zelf maken en net zo worden beïnvloed door hun omgeving als wijzelf. De focus moet dus verschuiven naar die andere 90%; de omgeving. De omgeving is ook zeker niet volledig maakbaar, maar je kunt er wel invloed op uitoefenen. Met alle armslagen die je in moet bouwen voor onvoorziene effecten.

Ter voorbeeld:

  • Wil je managers die naar hun medewerkers luisteren? Zorg dan voor voldoende tijd en geef je medewerkers meer officiële inspraak in beleid. Is dat dan het Walhalla? Welnee. Inspraak kan snel leiden tot polderen, tot vertraagde besluitvorming en tot de gevreesde ‘overlegcultuur’. Niet vanzelfsprekend een aantrekkelijke strategie, maar het kan wél beter luisterende managers opleveren.
  • Wil je dat jouw managers belangrijke zaken prioriteit geven? Werk dan aan een eenduidig beeld over wat in jouw organisatie precies belangrijk is. Het kan ten koste gaan van de vindingrijkheid van managers die hun eigen speurneus volgen naar wat belangrijk is. Maar tsja; ‘You win some, you loose some’.
  • Moet Win-Win denken voor jouw managers de focus zijn? Dat wordt een stuk gemakkelijker in een omgeving waar de win-wins ook voor het oprapen liggen; in een organisatie waar de wederzijdse afhankelijkheid hoog is bijvoorbeeld.

Zo kan ik nog wel even doorgaan. Maar hier gaat ons brein niet bepaald tevreden van snorren…. Er zijn namelijk zoveel wegen die naar Rome kúnnen leiden, maar onbedoeld ook weer ongewenste bij-effecten hebben die je niet had voorzien. Dat past niet in een boekje met zeven lessen, maar dat past wel in de échte wereld, waar échte managers werken. Als managers iets kunnen gebruiken in hun turbulente wereld, dan is het iemand die dat basisprincipe begrijpt. En het boekje van Covey gewoon thuis in de boekenkast laat staan.

* Zie P. RosenZweig ‘The Halo effect (2007) pp132-135