Teamafspraken vastleggen? Maak er geen spookregels van!

Een spookregel is een geschreven regel waar gaan handhaving aan vastgemaakt is. In organisaties wemelt het ervan. Men maakt dan afspraken met elkaar en vertrouwt er dan op dat mensen elkaar wel zullen aanspreken om de afspraken met elkaar na te komen. Dit gebeurt niet, omdat geschreven regels en aanspreken niet bij elkaar passen. Het aanspreken op geschreven regels verwatert daarom altijd al snel. Het gevolg is dat zo’n regel wel in teams rondzweeft, maar niet of slechts door een deel van het team wordt nageleefd. Een geschreven regel verandert daarmee direct in een spookregel die de samenwerking in een team uitholt. Hoe zit dat? En hoe kun je spookregels voorkomen?

Het verschil tussen geschreven en ongeschreven regels.

Iedere groep heeft ongeschreven regels. Ongeschreven regels ontstaan spontaan. Ze worden hoofdzakelijk door informele leiders bepaald en door anderen overgenomen en bekrachtigd. Daarmee zijn ongeschreven regels ook dynamisch; ze veranderen met de groepssamenstelling en de omstandigheden mee. De ongeschreven regels maken dat groepsleden in gedrag, overtuigingen en taalgebruik een beetje op elkaar gaan lijken en elkaar dus ook gemakkelijker herkennen als bondgenoot. Dit vergroot de groepsbinding. Evolutionair zijn ongeschreven regels dus van grote waarde, want een groep met een hoge interne verbinding is ook beter bestand tegen gevaren van buitenaf. Vroeger toen mensen nog in kleine rondreizende groepen leefden waren de ongeschreven regels voldoende om de interne harmonie te bewaren.

De tijden en onze samenlevingsvorm zijn gaandeweg echter drastisch veranderd. Na miljoenen jaren geleefd te hebben als egalitaire groepjes jagers-verzamelaars, leven we sinds grofweg 12000 jaar niet meer in kleine rondreizende groepen. We zijn in zeer complexe samenlevingen gaan leven. Op één plek. Dicht op elkaar, waar allerlei groepen en groepjes door elkaar leven. Als mensen in die omstandigheden alleen hun ongeschreven regels hebben, dan is het logisch dat er wij vs. zij-groepjes ontstaan die met elkaar in de clinch komen, dat misverstanden tussen mensen sneller escaleren en de harmonie verstoord raakt. Door deze groeiende complexiteit groeide dus ook de noodzaak voor een ander soort regels.

Het werd tijd voor geschreven regels.

Geschreven regels worden opgesteld om gedrag in een groep te sturen dat binnen de ongeschreven regels niet vanzelfsprekend van de grond komt.

De kracht van geschreven regels is dat ze in een complexe omgeving houvast en veiligheid bieden aan ieder individu die zich daaraan onderwerpt. Als wij ons aan bepaalde vastgelegde afspraken moeten houden, dan geldt namelijk dezelfde verplichting voor de mensen om je heen. Daarmee groeit ook het vertrouwen dat de afspraken waar jij je aan houdt, ook door anderen worden nageleefd. Dit maakt de omgeving waar je voor kiest voorspelbaarder en daarmee ook veiliger. Wat gij niet wilt dat u geschied, doet dat ook een ander niet. Geschreven regels waarborgen dit simpele uitgangspunt.

Beide soorten regels hebben dus ieder een onmisbare waarde voor groepen die in een complexe omgeving moeten samenwerken.

  1. De ongeschreven regels stimuleren onze natuurlijke groepsbinding. Ongeschreven regels zijn daarmee een krachtige intrinsieke motivator voor een groep om zich op een bepaalde manier te gedragen.
  2. De geschreven regels vergroten de doelmatigheid, veiligheid en gelijkwaardigheid van alle individuen die zich aan de geschreven regels onderwerpen. Ze staan daarmee los van de natuurlijke groepen en hun groepsdynamieken. Geschreven regels kunnen dus veel rust en duidelijkheid geven in een complexe omgeving.

Daarom is het ook volstrekt logisch dat in een groeiende organisatie de roep om helderheid en afspraken al snel aanzwelt. Niet omdat we nu zo dol zijn op regeltjes, maar omdat de ongeschreven regels niet meer toereikend zijn.

Aanspreekgedrag hoort bij de ongeschreven regels in een groep.

Mensen kunnen elkaar van nature goed aanspreken en bijsturen. In een natuurlijke groep gebeurt het onderlinge aanspreken niet met een strak ingestudeerde conversatie. Het gebeurt met een opgetrokken wenkbrauw, een korte aarzeling in je stem. Het gebeurt met cynisch gegrinnik of gesnuif om jouw opmerking die anderen in jouw groep niet oké vinden. Het gaat over instemmend gemompel en geknik als iemand iets doet wat we waarderen, maar een strak gezicht en wegkijken als we gedrag van een groepslid afkeuren. We hebben dus ontelbare manieren om elkaar verbaal en non-verbaal aan te spreken en gedrag van anderen in de groep subtiel en soms onsubtiel bij te sturen. In een natuurlijke groep gebeurt dit allemaal vanzelf en er zijn complexe hiërarchieën en allerlei persoonlijke belangen mee gemoeid. Zo spreekt Klaas zijn collega John zonder aarzelen direct aan, maar John piekert er niet over om Klaas aan te spreken. Hij zal zich in een stoere bui wellicht nog durven te wagen aan een protesterende lange zucht of een vluchtige ‘eye-roll’, maar daar houdt het wel mee op.

Al deze verschillende vormen van aanspreken zorgen ervoor dat de ongeschreven regels in een groep worden nageleefd en bekrachtigd. Het is de combinatie van ongeschreven regels en het onderlinge aanspreken die een groep haar identiteit, haar gewoonten, taboes en overtuigingen geeft. Aanspreken hoeven we dus ook niet te leren, het zit door evolutie in ons brein gebeiteld. Al die complexe vaardigheden hebben we gewoon gratis en voor niets bij onze geboorte gekregen, van onze voor-voor-voor-voor-opa’s en oma’s.

Geschreven regels vragen om handhaving.

Geschreven regels helpen om gedrag in een groep te sturen dat binnen de ongeschreven regels niet vanzelf van de grond komt. Met andere woorden: geschreven regels stimuleren gedrag dat niet uit de de natuurlijke hiërarchie en de informele leiders ontstaat. Geschreven regels vragen dus ook niet om een ‘aanspreekcultuur’, maar om een handhaver. Dit is iemand die mandaat heeft om voor anderen in de groep op te treden als geschreven regels met voeten worden getreden. Als John zijn collega Klaas vanwege zijn positie in de groep niet aan durft te spreken op deze vastgelegde afspraken, dan kan hij terugvallen op zo’n handhaver. Want een handhaver geeft John de zekerheid dat Klaas zich óók aan de geschreven regels houdt, terwijl John zelf zijn kruid droog kan houden om de relatie met Klaas goed te houden. Daar zit de toegevoegde waarde van geschreven regels. Het verhoogt de veiligheid, gelijkwaardigheid en doelmatigheid in een groep, omdat een derde partij met mandaat de handhaving voor zijn rekening neemt.

Beide soorten regels hebben dus ieder hun eigen vorm van bekrachtiging. Ongeschreven regels worden bekrachtigd door spontaan aanspreekgedrag in de groep. Geschreven regels worden bekrachtigd door handhaving. Deze combinaties worden in organisaties echter door elkaar gehaald. Daarmee wordt een derde soort regel geboren: de spookregel. En die ben je liever kwijt dan rijk.

Een geschreven regel + aanspreken = een spookregel

Geschreven regels krijgen een boemerang effect als er niemand is aangewezen om ze te handhaven. Men vertrouwt dan op het onderlinge aanspreken om de geschreven regels in de groep na te leven. Daarmee veranderen geschreven regels in spookregels waar de helft zich in het begin wel aan houdt, maar anderen voor zichzelf al snel redenen hebben bedacht om zich er niets van aan te trekken. Het gevolg is dat John ziet dat Klaas zich niet aan de regels houdt, maar daar vanwege zijn positie niets van durft te zeggen. Dit vergroot juist een onveilig gevoel en het holt de samenwerking van binnen uit. Want spookregels gaan etteren. Ze worden herinnerd als de afspraken die ooit waren gemaakt, maar nu steeds met voeten worden getreden. Spookregels wekken demotivatie, machteloosheid en onverschilligheid op. Waarom zou ik me inzetten voor een team waar ik niet kan vertrouwen dat afspraken door iedereen worden nagekomen? Welke houvast heb ik dan dat mijn investeringen ook goed terecht komen? Niets. Op los zand kun je niet bouwen.

Veel organisaties proberen dit op te lossen door het stimuleren van aanspreekgedrag om de geschreven regels alsnog na te komen. Er worden praatsessies georganiseerd over gedeelde verantwoordelijkheid, er komen posters met stimulerende spreuken op de muur en er worden experts ingehuurd die met rollenspellen en praatoefeningen korte metten komen maken met al dat geduik, gedraai en onderlinge gesmiespel van die aanspreekschuwe medewerkers. Hoe goed bedoeld ook; deze inspanningen verergeren het probleem. Ze vormen voor medewerkers een gevoelig extra duwtje om de investering in hun team helemaal op te geven. Ze worden dan namelijk onterecht ook nog gelabeld als de kern van het probleem. Vanuit deze gedachte faalt John kennelijk in zijn aanspreekverantwoordelijkheid naar Klaas. Terwijl daar helemaal niets mee mis is. Het feit dát hij Klaas niet aanspreekt is waarschijnlijk een hele verstandige inschatting om zijn positie in de groep te beschermen.

Het probleem komt dus niet voort uit gebrekkig aanspreekgedrag in de groep: het probleem zit in de verkeerde combinatie: Geschreven regels en aanspreken zijn in alle opzichten een falende combinatie, omdat ze niet bij elkaar horen. ‘Waarom zegt niemand er wat van?’ is geen uitspraak van een team dat een aanspreekprobleem heeft. Het is een teken dat daar spookregels rondwaren.

Bedenk je samen een regel voor jullie team? Zorg dan ook voor een handhaver.

Als leidinggevenden en hun teams ervan doordrongen zijn dat geschreven regels altijd samen moeten gaan met handhaving, dan worden ze zorgvuldiger in het opstellen ervan. Is een geschreven regel écht nodig? Een leidinggevende zal zich dan ook twee keer bedenken voordat hij een team allerlei afspraken laat maken. Want vaak is hij degene die het mandaat heeft om deze te handhaven. Is hij/zij daartoe bereid? En is handhaving ook mogelijk?

De conclusie kan zijn:

‘Nee, dat ben ik niet. Het team moet het zelf oplossen. Zij moeten elkaar gaan aanspreken’.

Aha.

Maar dan heb je een ander vraagstuk te pakken. Want in dat geval moet dit gedrag dus ook via ongeschreven regels worden ingebed in de groep. Hoe doe je dat?

No alt text provided for this image

Als gedrag moet ontstaan uit ongeschreven regels, dan zal je de informele leiders mee moeten krijgen, zodat gewenst gedrag vanuit de natuurlijke hiërarchie en dito aanspreekgedrag ontstaat. Daar komt weer de creativiteit van de contextmaker boven. Want je kunt hier op vele verschillende manieren aan werken, door omstandigheden in het team te veranderen. Mensen die leren werken met de tools uit de ContextMakers Toolbox leren aan vele verschillende contextknoppen te draaien om dat voor elkaar te krijgen.

Maak de juiste combinatie en haal ze niet door elkaar.

Een geschreven regel kan ontzettend veel goeds doen, omdat hij op een ondubbelzinnige en snelle manier duidelijke en gelijke kaders biedt over:

  1. welk gedrag van iedereen in een groep wordt verwacht en
  2. welk gedrag van niemand wordt geaccepteerd.

Maar dit werkt dus alleen als de geschreven regel gepaard gaat met handhaving door een aangewezen en bevoegde partij. Een geschreven regel werkt averechts als de naleving ervan wordt teruggegooid naar het team met de boodschap: ‘Jongens en meiden, spreek elkaar hierop aan!’ Op dat moment creëer je namelijk de perfecte voedingsbodem voor spookregels. En daarmee ondermijn je de samenwerking die je juist met jullie afspraken probeert te ondersteunen.

Dus wil jij gewenst gedrag in jouw team stimuleren zonder de samenwerking om zeep te helpen? Blijf dan trouw aan de volgende combinaties en haal ze niet door elkaar:

  • Aanspreken hoort bij de ongeschreven regels van een groep. Dit gebeurt spontaan en op een organische manier; je kunt het niet afdwingen. Je kunt gewenst gedrag wél via informele leiders stimuleren, zodat het in de ongeschreven regels terecht komt. In de groep zullen mensen elkaar dan binnen de geldende hiërarchie spontaan aanspreken en bijsturen op de naleving ervan.
  • Handhaving hoort bij geschreven regels. Geschreven regels helpen om gedrag direct te sturen dat binnen de ongeschreven regels van die groep niet vanzelf van de grond komt. Het handhaven gebeurt dan door een handhaver die het mandaat heeft én die verantwoordelijkheid accepteert. Dat kan een leidinggevende zijn óf iemand die specifiek door het team wordt aangewezen.

Hoe beter je deze combinaties als contextmaker uit elkaar houdt, hoe betekenisvoller jouw bijdrage wordt aan een productieve samenwerking in jouw team(s). Zonder goedbedoelde maar ondermijnende aanspreekmissies. En dat geeft meteen weer een extra bonus: het zal namelijk voor vele medewerkers een hele opluchting zijn, omdat je ze daarmee een hoop tijd en frustratie bespaart.

———

No alt text provided for this image

Dit artikel is gebaseerd op inzichten uit de sociaal contract filosofie. Hij is in de Contextmakers toolbox uitgewerkt in de tool Sociaal Contract, waarin leidinggevende kritisch onderscheid leren maken tussen de geschreven en ongeschreven regels in hun teams. Meer info over onze toolbox en workshops: klik hier