Skip to content

Teamcoaching en de ContextMakers-visie bijten elkaar. Of toch niet?

Bij ContextMakers leren we organisaties hoe zij gedrag en cultuur in hun teams kunnen veranderen door de context te veranderen waar medewerkers in werken. Dit doen wij vanuit het fundamentele uitgangspunt: Als je gedrag in een team wilt veranderen, dan moet je de context veranderen. Daarmee helpen wij managers en bestuurders om de transformatie te maken naar een contextgestuurde organisatie. Teamcoaching is echter een veel gebruikte interventie om teamgedrag in een bestaande context te veranderen. Daarmee wordt teamcoaching gebruikt vanuit een tegengestelde visie. Het bijt elkaar.

Of toch niet?

In dit long-read artikel bespreek ik de zin en de onzin van 5 soorten teamsessies binnen een contextgestuurde organisatie. Daarnaast bespreek ik hoe teamcoaching en de ContextMakers visie elkaar juist kunnen versterken.

Het uitgangspunt waar ons ContextMakers aanbod op gestoeld is, is in de kern simpel en helder: Mensen zijn van nature zeer bekwame sociale wezens en aanpassers in hart en nieren. Gedrag in een team (en dus ook de heersende onderstroom) heeft vanuit onze visie dus altijd een logische functie binnen de heersende context. Dit geldt ook voor gedrag waar je als leidinggevende graag vanaf wilt. Dit uitgangspunt maakt dat wij tegen leidinggevenden zeggen: Als je gedrag in een team wilt veranderen, dan moet je de context veranderen.

VERDIEPINGSNOOT: Context is een abstracte term. Wil je weten wat wij concreet verstaan onder context? bekijk dan onze ContextMakers-filmpjes op onze homepage.

Dit betekent ook dat iedere gedragsinterventie die de context van een team ongemoeid laat slechts een kortdurend effect zal hebben. Het teamgedrag zal zich namelijk nadien altijd weer aanpassen aan de omstandigheden tijdens het dagelijkse werk. Dat is de perfecte voedingsbodem voor tijdverspilling en teleurstellingen achteraf. Dit geldt ook voor sommige teamcoach-interventies. Het gedragseffect van deze interventies beklijft net zolang als de bal die je onder water duwt; zodra je loslaat veert het weer terug naar de uitgangspositie. Maar over welke vormen van teamcoaching hebben we het dan?

Het nut van teamcoaching hangt af van het doel dat wordt nagestreefd.

Een teamcoach wordt ingezet om in een team uiteenlopende doelen te realiseren. Welke teamcoach-doelen passen binnen een context-gestuurde organisatie en welke niet? Hieronder bespreek ik er vijf:

  1. Teamsessies om elkaar beter te leren kennen.

Advies: Prima om te doen.

Investeren in persoonlijke contact in een team kan heel helpend zijn. Mensen verzamelen in deze teamsessies namelijk vooral tussen de regels door veel informatie over elkaar en deze informatie wordt gebruikt om verbinding met elkaar aan te gaan en persoonlijke contacten te versterken. Het doel van het team is in deze sessie dus hoofdzakelijk het verzamelen van persoonlijke informatie. Deze informatie zal ook niet na een teamsessie ineens vergeten zijn, daarmee zijn deze teamsessies dus ook op de langere termijn zinvol.

Deze teamsessies staan natuurlijk bol van de mooi-weer praat. ‘Mijn kracht zit erin dat ik altijd de verbinding opzoek’. Maar mijn valkuil is dat ik teveel naar verbinding zoek en dan over me heen kan laten lopen’. Of zoiets. Dat is natuurlijk vooral reclamepraat die iedereen met een korrel zout neemt. Maar het is wel gewoon lekker om elkaar te aaien met dergelijke gesprekken. Verbaal vlooien noem ik het; en apen doen het onwijs veel om hun band met elkaar te onderhouden. En dat is voor mensen niet anders. En die oppervlakkige ‘wie ben ik’- uitwisselingen; dat is ook niet de informatie die in de praktijk echt onthouden wordt. De informatie die mensen onthouden zit in het terloopse contact tijdens een gezamenlijke opdracht en de uitwisselingen tijdens de pauzes. Deze informatie is veel belangrijker voor ons dan wat er allemaal in de specifieke teamopdracht met elkaar wordt uitgewisseld.

Het maakt dus ook niet zoveel uit welke interventies je gebruikt om de interactie en die informatie-uitwisseling in een team te stimuleren. We raden echter af om hiervoor semi-wetenschappelijke persoonlijkheidstests te betrekken die na het invullen van een vragenlijst medewerkers indelen in kleuren, lettergroepen of andere categorieën. Deze categorieën hebben namelijk meerdere nadelen. Denk aan:

  1. ongefundeerd hokjesdenken en daarmee ook een verhoogd risico op stigmatisering. Door de zweem van wetenschap die om deze instrumenten heen wordt gecreëerd, zien mensen deze tests eerder als een soort bewezen waarheid over de ander.
  2. een vernauwd beeld van de veelzijdigheid van medewerkers. Mensen denken van nature niet genuanceerd, dus de aangebrachte nuance (“beste deelnemers, denk erom; het hangt van de context af!’) van deze instrumenten gaan na de teamsessie in de dagelijkse praktijk snel verloren.
  3. self fulfilling prophecies en confirmed bias in de dagelijkse werkpraktijk. Als ik denk dat jij ‘rood’ bent, dan interpreteer ik jouw gedrag als ‘typisch rood’ en ga ik me zo gedragen zodat jij ook vaker ‘rood’ op mij zal reageren.

Met een neutrale teamactiviteit of een zelf bedacht spel krijg je dezelfde interactie, kun je net zo goed verbaal vlooien en kun je net zoveel waardevolle informatie over elkaar ophalen. Maar dan zonder de nadelige gevolgen die populaire pseudowetenschappelijke persoonlijkheids- en teamroltests hebben.

VERDIEPINGSNOOT: Over het gebruik van de DISC heb ik dit artikel geschreven. Je kunt de inhoud ook doortrekken naar vele andere populair-wetenschappelijke hulpmiddelen om talenten, valkuilen en interactiestijlen van medewerkers in kaart te brengen.

2. Teamsessies om de teamdynamiek of onderstroom te veranderen

Advies: Niet doen.

Ik val meteen maar met de deur in huis: geen enkele teamcoach kan onderstromen in teams veranderen en daarmee de invloed van de context op teamgedrag overrulen. Teams kiezen namelijk niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door de context. Het zit in ons menselijke talent om in de bovenstroom van een groep harmonie te creëren en tegelijkertijd in de onderstroom om de macht te strijden, coalities te smeden, normen en waarden uit te wisselen en de onderlinge hiërarchie duidelijk te maken. De onderstroom is daarmee een team-aspect die je om meerdere redenen met rust moet laten:

  • Ten eerste is de onderstroom veel te complex en gelaagd om echt te doorgronden. De analyse die gemaakt wordt zegt dus meer iets over het denkraam van de teamcoach -en dus ook zijn confirmation bias- dan over het team zelf. Daarmee houdt hij het team ook een simpel frame voor dat geenszins strookt met de realiteit. En daarmee kun je in een teamsessie ook gemakkelijk slachtoffers maken die in dit frame de grote boeman zijn.
  • Ten tweede loopt een teamcoach continu achter de feiten aan, omdat de belangenzee en dus ook de onderstroom van een team continu in beweging is. De dynamiek in een team kan namelijk met kleine contextveranderingen in een vingerknip omslaan. Wat je in de teamsessie aan onderstroom bespreekbaar maakt, is daarbuiten niet meer geldig.
  • Ten derde voegt een teamcoach door zijn eigen aanwezigheid allerlei unieke contextfactoren toe die de belangenzee in het team sterk beïnvloeden. Hij geeft bepaalde personen het woord, hij wordt door een opdrachtgever gestuurd -een teamcoach is dus nooit onafhankelijk of neutraal- , hij neemt zijn eigen verklaringsmodellen mee, etcetera. Met andere woorden: teamcoaching is in deze zin vooral een tijdelijke contextverandering, waar teamleden net zo tijdelijk hun gedrag op aanpassen.
  • Ten vierde heeft de natuurlijke hiërarchie ook in teamsessies enorm veel invloed op hoe teamleden zich naar elkaar opstellen, wat zij met elkaar en met de teamcoach delen en wat ook niet. Een teamcoach kan al snel ongemerkt persoonlijke belangen gaan dienen van specifieke teamleden, waardoor hij onbedoeld ingezogen raakt in de teamdynamiek die hij op tafel probeert te leggen.

De onderstroom is altijd verleidelijk om aan te knutselen maar bij ContextMakers benadrukken we: blijf eraf. Niet in de laatste plaats omdat je als teamcoach vooraf niet kunt voorzien hoe die gestimuleerde openheid tijdens deze onderstroomsessies een medewerker later tijdens zijn werk in de staart kan bijten. Alles wat in de tijdelijk gecreëerde veiligheid en openheid van de teamcoachsessie de monden verlaat, kan later daarbuiten een eigen leven gaan leiden.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten over deze stelling? Lees: ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’.

3. Teamsessies om sociale vaardigheden de versterken

Advies: Prima om te doen, maar…

Een belangrijke voorwaarde is dat die behoefte vanuit het team zelf wordt uitgesproken. Dan vormt het namelijk een intrinsiek gemotiveerde strategie van teamleden om zich aan te passen aan de context waar ze mee moeten dealen. Het kan altijd nuttig zijn om communicatiestrategieën te oefenen die helpen in het behouden van de onderlinge verbinding. Het is dan wel belangrijk dat de teamsessie dáárover blijft gaan. Zet dus in de oefeningen geen prangende teamthema’s op de agenda en laat je daartoe ook niet door teamleden verleiden, aangezien je de vaardigheidstraining dan verandert in een onderstroomgesprek. Houd de training en het oefenmateriaal op neutraal terrein en sluit aan bij de leerbehoefte van de teamleden zelf.

Vaak worden communicatietrainingen aangeboden in een soort totaalpakket van een traject richting de ‘aanspreekcultuur’. Trap daar niet in. Een aanspreekmissie van een organisatie is slechts weer een poging om gedragsverandering in de bestaande context af te dwingen. Daarmee duw je weer ballen onder water.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten waarom een aanspreekmissie tot teleurstellingen zal leiden? Lees: ‘Waarom het streven naar aanspreekgedrag een organisatie niet verder brengt.’

4. Teamsessies om elkaars behoeften te identificeren en hulp te vragen

Advies: Prima om te doen.

Hulp vragen kun je met een teamsessie versnellen. Wat hebben teamleden van hun collega’s nodig om hun werk beter te kunnen doen? Met een teamsessie sla je zo veel vliegen in één klap, omdat iedereen op een snelle manier elkaars concrete behoeften leert kennen en mensen met hun aangeboden hulp ook hun (veelzijdigheid aan) kwaliteiten en mogelijkheden laten zien.

Zorg er dan wel voor dat de onderliggende teamdynamiek geen roet in het eten gooit. Voor je het weet hebben dominante teamleden het gesprek overgenomen en gaat het vooral over hún behoeften, terwijl de rest lijdzaam meeluistert en terloops op de klok kijkt. Om dit te voorkomen kun je slimme werkvormen introduceren die een groep simultaan voor zichzelf en in kleine subgroepjes laat nadenken, zoals Liberating Structures.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten over hoe je de ‘wijsheid van de groep’ het best tot leven wekt? Lees dan ‘Hoe slimme medewerkers tot domme besluiten komen. En hoe je dat kunt voorkomen’.

5. Teamsessies om samen tot helpende contextveranderingen te komen

Advies: Soms ja, soms nee.

Het nut van zo’n teamsessie hangt sterk af van het mandaat van het team. Als een team geen mandaat heeft om de besproken omstandigheden te veranderen, dan creëer je eerder hulpeloosheid of frustratie richting de contextmaker(s) die eigenlijk voor die veranderingen had(den) moeten zorgen, maar dit kennelijk nog niet hebben gedaan, of wellicht nooit zullen doen. Dan kan een teamsessie snel omslaan in een WIJ medewerkers vs. ZIJ management.

Deze teamsessies zijn alleen helpend als het contextmakers-mandaat dus ook in de ruimte is. Hetzij door de aanwezigheid van de leidinggevende of management, hetzij omdat het team zelf mandaat heeft om contextveranderingen door te voeren. Ook hier geldt weer dat de teamdynamiek zo weinig mogelijk ruimte moet krijgen door de inzet van slimme werkvormen die het team uit elkaar haalt. Zo blijft de focus liggen op het oorspronkelijke doel van het ophalen van informatie en ideeën in plaats van te veranderen in een onderstroomgesprek dat de teamsessie wegtrekt van de inhoud. Dit laatste gebeurt helaas heel vaak, zonde van de tijd!

Deze teamsessies krijgen een sterke verdieping als ze worden geleid door een teamcoach die een samenhangend beeld heeft hóe context invloed heeft op samenwerking. Dit is ook de reden dat teamcoaches en consultants in het bezit willen zijn van de ContextMakers Toolbox en de kennis die eronder ligt. Daarmee kunnen zij slimme afwegingen maken hoe ze hun teamsessies het beste kunnen aanvliegen.

No alt text provided for this image

VERDIEPINGSNOOT: wil je meer weten over het fundament van onze toolbox? Zelf ervaren = begrijpen. Schrijf je in voor onze 4 uur durende MasterClass

Een teamcoach met de ContextMakers-bagage zal bijvoorbeeld:

  1. kritisch nadenken over de cirkel van invloed van het team dat hij begeleidt.
  2. beter weten waar hij in het team wel aan kan komen en waar hij juist van weg moet blijven.
  3. slimme afwegingen kunnen maken welke mogelijke contextveranderingen kunnen passen bij een gewenst gedragsdoel.
  4. beter kunnen afwegen welke contextvragen zich lenen voor een teamsessie en welke contextvragen vooral ter overweging van de leidinggevende zelf zijn.

Teamcoaching kan dus voor veel verschillende doelen nuttig zijn; juist binnen een contextgestuurde organisatie. Daarmee zien wij de ContextMakers-visie en teamcoaching dus ook naast elkaar bestaan en elkaar versterken. Het is dan wel belangrijk dat teamcoaching niet wordt ingezet met het doel om het teamgedrag in de aanwezige context te veranderen. Daarmee ben je namelijk ballen onder water aan het duwen: het effect blijft totdat je loslaat. Als dat besef bij zowel opdrachtgever als teamcoach overeind blijft, dan kan een teamcoach veel goede dingen doen en een ware hulp zijn voor zijn opdrachtgever.

Ruimte creëren door afbakening én bewaking.

Een teamcoach schippert in zijn opdracht altijd tussen de belangen van het team enerzijds en zijn opdrachtgever -doorgaans de leidinggevende- anderzijds. Hij blijft altijd het verlengstuk van zijn opdrachtgever. Daarmee is het bij iedere opdracht belangrijk dat hij zichzelf o.a. afvraagt:

  1. Is deze opdracht uitvoerbaar voor mij?
  2. Welke randvoorwaarden heb ik van mijn opdrachtgever nodig om succesvol te zijn in mijn opdracht?
  3. Waar houdt mijn invloed op?

Een teamcoach die zich realiseert hoe belangrijk de invloed van context is op het gedrag van medewerkers, zal ook beseffen dat veel gewenste gedragsverandering niet mogelijk is zonder actieve betrokkenheid en de beslissingsbevoegdheid van de leidinggevende die hem voor zijn team inschakelt. Hij zal zich dus ook niet laten lenen voor bijvoorbeeld…

  • … een ‘afvink’-opdracht van een leidinggevende die zijn team even door een teamcoach op het goede pad wil laten zetten (‘de neuzen dezelfde kant op, graag!’), terwijl deze leidinggevende zelf zijn agenda vult met andere taken.
  • … teamontwikkeling van ‘onvolwassen’ teams naar volwassenheid. Dit zijn gewoon mooie woorden om te zeggen dat je het gedrag van het team in de huidige context wilt veranderen. Het label ‘onvolwassen’ zegt al genoeg wie dan in de ogen van de opdrachtgever aan het werk moet. Iets met ballen en water.

Dit vraagt stevige schoenen van een teamcoach, maar juist daar ligt dan ook zijn meerwaarde. Hij is zowel een spiegel voor zijn opdrachtgever door zijn eigen teamcoachrol, zijn opdracht en de grenzen van zijn invloed scherp af te bakenen en te bewaken. Daarnaast kan hij door zijn interactie met het team en de kennis die hij over de organisatiecontext verzamelt, relevante contextfactoren identificeren die gedrag in dat team duurzaam kunnen helpen veranderen. Dit maakt hem naast teamcoach ook een waardevol adviseur binnen de contextgestuurde organisatie.

De context-visie is een win-win voor teamcoaches én opdrachtgevers.

De ContextMakers consultants die wij opleiden, hebben doorgaans ook veel ervaring met teamcoaching. Zij bekijken hun rol en hun meerwaarde door een fundamenteel andere bril. Teaminterventies blijven onderdeel uitmaken van hun rol, maar ze proberen niet langer de teamdynamiek en de medewerker zelf te veranderen. Daarentegen gebruiken ze hun ContextMakers-bagage om aan de voorkant de randvoorwaarden te (laten) scheppen om als teamcoach óók op de langere termijn succesvol te kunnen zijn.

No alt text provided for this image

De vier randvoorwaarden voor samenwerking vormen het kader waarbinnen een teamcoach zijn ideeën – gesteund door de tools van ContextMakers- samenhangend kan overbrengen aan zijn opdrachtgever. Daarnaast helpt dit kader om coachende vragen te stellen die een leidinggevende altijd weer helpen richting een context-oplossing voor zijn gedrags-/samenwerkingsvraagstuk.

Daarmee creëer je een sterke win-win. Want opdrachtgevers worden ervoor behoed om tijd en geld te steken in interventies die op de langere termijn niet beklijven. En de teamcoach kan zich bevrijden van opdrachten die hem – na de kick-off en de eerste 3 sessies- doen realiseren dat zijn inspanningen binnen de aanwezige context uiteindelijk niets zullen veranderen. In plaats daarvan kan hij blijven meebouwen aan randvoorwaarden die het effect van zijn teaminterventies zullen ondersteunen. Voor wie zijn talenten niet voor Jan Doedel wil inzetten is dat een zeer welkom perspectief.