Skip to content

Waarom het streven naar aanspreekgedrag een organisatie niet verder brengt.

 

Aanspreken is hot. Er zijn heel wat organisaties die de aanspreekmissies hoog op hun agenda hebben staan. In trainingen en organisatievraagstukken blijft hij hardnekkig opduiken. Zodra gedrag in organisaties niet loopt zoals gewenst is, dan wordt de zin; ‘medewerkers moeten elkaar meer gaan aanspreken op hun gedrag’ als een soort automatische mantra opgelepeld. En dat is verspilde moeite. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de aanspreekmissie maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen. Hoe zit dat?

Probeer je even in te leven in de volgende boodschap die medewerkers in een team krijgen:

Dames en heren: Als je gedrag ziet dat niet hoort bij wat we met elkaar hebben afgesproken: spreek elkaar daar dan op aan!

Klinkt simpel toch?

Stel je nu eens voor dat je een medewerker bent die iemand iets ziet doen dat niet strookt met jullie afspraken. Een perfecte mogelijkheid om de ander hierop aan te spreken. Wat gebeurt er dan in je hoofd? Wellicht herken je onderstaande overwegingen:

  • ‘Ja, ik zou er wel iets van willen zeggen. Maar wat nou als mijn feedback niet goed valt bij hem? Dan heb ik het gedaan. En ik moet toch nog iedere dag met hem door 1 deur…’
  • Moet ik háár aanspreken? Ze ziet me al aankomen. Wat nou als ze zich met al haar vrienden tegen mij keert? Dan krijg ik een leuke tijd hier op kantoor….’
  • ‘Waarom zou ik er iets van zeggen? Die afspraken…. daar geloof ik helemaal niet in.’
  • ‘Heb ik er behoefte aan om de kijkers mijn kant op te krijgen? Doe ik het zelf wél altijd goed dan? Of krijg ik straks het verwijt dat ik hypocriet ben en eerst zelf maar eens het goede voorbeeld moet geven?’
  • ‘Ja, ik vind eigenlijk dat ik er iets van moet zeggen. Maar waarom moet ík dat dan doen? Dat kunnen mijn collega’s toch ook? Ik zie geen reden om mijn mond (weer) open te trekken als de rest de andere kant op kijkt.’
  • ‘Ik doe mijn zegje wel als ik uitzicht heb op een nieuwe baan. Het kan maar gezegd zijn, maar dan heb ik geen last van de eventuele gevolgen.’
  • ‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar hij is goede vrienden met de baas. Zul je zien dat ik ook nog bij hem op het matje komen. Geef mijn aanspreek-portie maar aan Fikkie.’
  • ‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar waarom lost mijn leidinggevende het niet op? Daar hebben we hem toch voor…?’

Bovenstaande uitspraken zijn geen kenmerken van een ‘toxische werkomgeving’, een angstcultuur of een verziekte werksfeer. Het zijn hele normale, terechte overwegingen van mensen die doorgaans haarfijn aanvoelen hoe de lijntjes in hun team lopen. En met die informatie maken ze een strategische afweging tussen:

  1. Wat zijn voor mij de risico’s van mijn gedrag?
  2. Wat zijn voor mij de opbrengsten van mijn gedrag?

In dit geval: Gaat het aanspreken mij onderaan de streep iets opleveren, of trakteer ik mezelf ermee op een lading gedoe en ongemak?

Hoezeer we ook in de Hosanna-pen kunnen kruipen over wat aanspreken een organisatie oplevert; de aanspreek-weegschaal helt voor medewerkers al snel over naar ‘een potentiële lading gedoe en ongemak’. Als je er zelf middenin zit en je met jouw aanspreekactie net de verkeerde snaar hebt geraakt of de verkeerde persoon op zijn tenen hebt getrapt, dan zit jíj met de gebakken peren. Dan ben jíj degene die met een rotgevoel rondloopt of met de gevolgen zit in een baan waar je iedere dag naar terug moet. Anderen aanspreken is een mijnenveld met doorgaans twijfelachtige opbrengsten. Het is dus volstrekt logisch dat in de meeste situaties medewerkers ervoor kiezen om er omheen te lopen. Dat ga je nooit veranderen en dat is prima. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de focus op het aanspreken maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen.

Streven naar een aanspreekcultuur dekt de noodzakelijke vragen af.

Wat zou er in een team gebeuren als men elkaar juist niet aanspreekt? Welk gedrag zien we dan en waarom kan dat in die omgeving bestaan? Als medewerkers onveilig gedrag laten zien, hun afspraken niet nakomen en elkaar in de kou laten staan; wat maakt dat dit voor deze mensen in deze organisatie loont? Dit zijn essentiële vragen, maar die worden met het stimuleren van aanspreekgedrag in de organisatie niet of nauwelijks gesteld. De aanspreekmissie is als een motor op een zeilboot. Je blijft maar gas geven in een bepaalde richting, zodat je niet hoeft te zien waar de boot heen gaat als je de motor uitzet. Als je de aanspreekmissie loslaat, dan zie je pas welk gedrag kennelijk bij de organisatieomgeving past. Met andere woorden; als medewerkers gedrag laten zien dat het organisatie- en het teambelang niet dient, dan is daar simpelweg een logische reden voor. En door te focussen op aanspreken, hoef je die onderliggende vragen niet te stellen. Dan kun je gewoon inzetten op feedback-training en aanspreek-seminars. Dat is een stuk eenvoudiger , maar helaas ook weinig effectief op de langere termijn. Want die omgeving…die blijft gewoon zoals hij was. En wat verandert er dan als die seminars en trainingen voorbij zijn? Nou….niks dus.

Laat de aanspreekmissie los en onderzoek het gedrag dat zich openbaart.

Als je de aanspreekmissie loslaat, dan openbaart zich gedrag waar je dieper over na moet denken. Waarom helpt X zijn collega Y niet? Waarom blijft het stil in de vergadering? Waarom worden de veiligheidsvoorschriften van die machine stelselmatig genegeerd? Waarom wordt er steeds naar de leidinggevende gelopen om problemen opgelost te krijgen? Waarom vindt iedereen het goed dat Timo zijn collega’s uitfoetert en zichzelf altijd uit de nachtdiensten kletst? Als je op zoek gaat naar de antwoorden, dan kom je erachter dat ons gedrag in de groep doorlopend beïnvloed wordt door hiërarchie, status van teamleden en bondjes tussen teamgenoten en/of machtspersonen. Je ontdekt dat ongewenst gedrag samenhangt met botsende belangen, belemmerende werkomstandigheden, onduidelijkheid over organisatiedoelen of een problematische teamsamenstelling. Stuk voor stuk context-factoren die je actief moet veranderen als je duurzame gedragsverandering nastreeft. Context-factoren die je over het hoofd ziet als je steeds maar blijft sturen op de aanspreekcultuur.

Zit jij met frustratie over het gebrekkige aanspreekgedrag van jouw collega’s of medewerkers? Ga dan naar de mensen toe en stel (individueel; niet in groepsverband) eens een andere vraag:

  • Welke gedrag maakt dat we hameren op aanspreken in onze organisatie?
  • Wat maakt dat dit gedrag hier kan ontstaan en blijft bestaan als niemand er wat van zegt?
  • ‘Welke verandering zou maken dat het aanspreken in deze situatie niet meer nodig is?’

en vraag meermaals door met:

  • ‘Wat zou nodig zijn om dat voor elkaar te krijgen?’

Met die vragen zet je de motor op je zeilboot uit. Want je gaat gedrag niet sturen met aanspreek-nota’s, maar je onderzoekt wat er op dit moment aan onwenselijk gedrag is en waarom dat kan bestaan. Door deze vragen te stellen ga je samen gaandeweg een context ontwerpen die hoort bij hoe jullie het wél willen hebben. Daarmee gaan er nieuwe deuren open.

Context biedt ontelbare ingangen voor duurzame gedragsverandering.

Het 3 lagen cultuurmodel is ontworpen om deze context-visie concrete handen en voeten te geven. Deelnemers die met het 3 lagen cultuurmodel aan de slag gaan ontdekken hoe grillig en dynamisch het speelveld van context is. Want spelen met context betekent dat je op een waterbed gaat zitten. En kleine veranderingen kunnen onverwacht grote effecten hebben. Je kunt aan ontelbare knoppen draaien om gewenst gedrag in een team of organisatie via de context uit te nodigen, zonder dat je mensen bewust een bepaalde richting op stuurt, traint of aanspreekt.

In het 3 lagen cultuurmodel zijn die knoppen onderverdeeld in 11 thema’s. De veelzijdigheid aan ingangen is even wennen, want we houden van rechtlijnige oplossingen en een eenduidig houvast. Maar als die eerste denkhobbel genomen is, dan ontstaat ook de ruimte voor creativiteit. Wat gebeurt er als we in dit team meer vrijwilligheid introduceren? Wat gebeurt er als we de informatiestroom in deze organisatie anders inrichten? Wat gebeurt er als we teamleden vaker / of minder vaak bij elkaar zetten? Of als we managers verkiesbaar maken? Wat gebeurt er als we mensen tussen teams laten wisselen? Wat gebeurt er als we het luxe koffie-apparaat in de werkplaats zetten en de automatenkoffie naar kantoor verhuizen?

Natuurlijk weet je niet zeker of jouw actie in jouw organisatie of jouw team het gewenste effect heeft. Context en mensen zijn nu eenmaal grillig en onvoorspelbaar. Een team hoveniers heeft een andere context nodig dan een marketingafdeling. Dat vraagt om slim maatwerk en een heleboel bereidheid om de plank in dit proces ook regelmatig mis te slaan. Maar de context-bril maakt dat je ongewenst gedrag van mensen niet gaat zien als een persoonlijk gebrek, maar als een logisch gevolg van de context. Daarmee wordt gedrag geen vaag soft gedoe, maar een essentieel onderdeel van de strategiebepaling. Als je harde resultaten wilt behalen, dan moet je een omgeving scheppen waar gewenst gedrag goed in kan gedijen. En dat doe je niet door mensen te sturen, te dwingen of aan te spreken. Dat doe je door erop te vertrouwen dat mensen in de juiste omgeving ook het juiste gaan doen. De meeste mensen deugen. Maar die mensen doen alleen deugdelijke dingen als de omgeving daarop is ingericht.