Waarom een vaccin-weigeraar geen Wappie of egoïst is.

Op LinkedIn zie ik soms nare berichten voorbij komen van mensen die de ‘anti-vaxxers’ op een eiland willen zetten en uitsluiten van alle voordelen die de vaccinaties ons land zullen brengen. Discussies kunnen snel verhit raken. Als je hardop twijfelt over vaccinatie in de verkeerde groep, dan kom je al snel in het Wappies-kamp terecht. In dit artikel wil ik uitleggen dat mensen die pro-of anti vaccinatie zijn, allemaal gewoon hetzelfde zijn. Ze maken zich druk over hetzelfde gezamenlijke belang dat op de tocht kan komen te staan. Het fenomeen dat deze splijting en polarisatie veroorzaakt, heeft een naam: het sociale dilemma. In dit artikel leg ik uit hoe dit werkt en hoop ik ook bij te dragen aan een beetje meer begrip en verdraagzaamheid voor de mensen die anders over vaccinatie denken dan jij.

Om de uitleg compleet te maken, voeg ik in dit artikel een klein beetje achtergrond toe uit de evolutionaire psychologie, die ik o.a. heb gebaseerd op de boeken van Steven Pinker.

Evolutionaire psychologie les 1: Samenwerking is….dansen op het koord tussen eigen belang en groepsbelang

Mensen kunnen samenwerken met soortgenoten die geen familie of bekenden zijn. Wist je dat dit een ongekende prestatie is die alleen mensen kunnen volbrengen? Andere sociale diersoorten vormen alleen groepen met familie en/of bekenden. Dit levert ons het voordeel op dat we hele grote groepen kunnen vormen en dus als diersoort enorm veel macht halen uit onze aantallen. Maar het levert een belangrijke evolutionaire vraag op: Als de groep waar jij toe behoort geen familie is; hoe blijven jouw genen dan bestaan als je jezelf offert voor iemand anders? Dit zijn de omstandigheden waarin ons brein zich evolutionair verder heeft ontwikkeld. Als mensen lang genoeg wilden overleven om nageslacht te maken, dan moesten ze niet zomaar onbaatzuchtig hun eigen belangen opgeven voor willekeurige anderen in de groep. Er zou gemakkelijk misbruik van worden gemaakt. Want als jij die leeuw al voor mij te lijf gaat, waarom zou ik daar dan mijn eigen leven voor in gevaar brengen? En als jij doodgaat in een poging om mij te redden, dan zijn jouw genen het haasje en die van mij niet.

Onze voorouders leerden dus koorddansen op het dunne evenwicht tussen eigen belangen en groepsbelang. Ze moesten hun eigen belangen genoeg beschermen om hun genen door te kunnen geven aan de volgende generatie. Maar ze moesten ook voldoende in de groep investeren om de groep sterker te maken en te houden. Het ‘sociale dilemma’ werd geboren.

Het sociale dilemma zit in ons brein verankerd.

‘Kies ik voor mijn eigen belang, of ga ik voor het belang van de groep?’ Deze vraag stel je jezelf wellicht niet heel bewust, maar de afweging komt dagelijks bij je boven.

Dit dilemma staat bijvoorbeeld ook aan de basis van ons klimaatprobleem. Mensen zijn doorgaans bereid om ‘groene’ klimaatkeuzes’ te maken zolang het hen zelf niets extra’s kost en/of hen persoonlijk iets oplevert. Als ze ervoor moeten betalen, of plezierige dingen achterwege moeten laten, dan komen er allerlei andere afwegingen die de minder mileubewuste keuze weer prima kunnen rechtvaardigen. Dán komen ineens de kritische vragen: ‘Maar wat heeft mijn investering voor een zin, als achter de schermen allerlei grote multinationals alle milieuregels aan hun laars lappen’?

In de speltheorie staat dit fenomeen bekend als ‘The tragedy of the commons, ofwel vertaald: ‘De tragedie van de gemeenschap’. Iedereen wil investeren in het gezamenlijke belang als we zeker weten dat de rest dat ook doet en andere groepsleden er niet met onze investering vandoor gaan. Het probleem is: we weten dat bijna nooit zeker. Vooral niet als de groep onoverzichtelijk groot wordt, zoals in een gehele samenleving van een land het geval is. Het is één van de redenen dat het gezamenlijk belang in zo’n grote groep alleen kans van slagen heeft als de investering die individuen erin leggen, ook in lijn ligt met hun persoonlijke belangen. Anders komt ‘de tragedie van de gemeenschap’ langs om roet in het eten te gooien. Daarom kiezen we voor elektrische auto’s en zonnepanelen op het moment dat die gesubsidieerd worden of zichzelf terugverdienen. We gaan van het gas af als het alternatief ons er in ieder geval niet op achteruit doet gaan. Windmolens? Prima, maar niet in onze achtertuin graag. Niets menselijks is ons vreemd. En onze persoonlijke belangen zijn heiliger dan we aan elkaar willen toegeven.

Evolutionaire psychologie les 2: Elimineer de ‘cheaters’ uit onze groep!

Het sociaal dilemma maakte dat een mensengroep altijd kwetsbaar was voor ‘cheaters’: mensen die wel profiteerden van de bescherming en opbrengst van de groep, maar hier zelf (te) weinig aan bijdroegen. In onze evolutionaire geschiedenis kon het gezamenlijk belang binnen de groep snel zoek raken als er teveel ‘cheaters’ aanwezig waren. Zij konden de groep van binnenuit uithollen, waardoor de groep als geheel kwetsbaar werd voor gevaren van buitenaf.

Een belangrijk onderdeel voor het gezond houden van onze groepen, was dus het ontmaskeren van deze cheaters. Hoe sneller je cheaters uit de groep kon zetten, hoe beter dat was voor de stabiliteit en gezondheid van de groep als geheel. Ons brein ontwikkelde dus ‘cheater-detectoren’, interne alarmbellen die ons waarschuwden voor groepsleden die met hun egoïstische keuzes de stabiliteit van de groep van binnenuit konden uithollen.

De verontwaardiging rondom wel of geen vaccinatie gaat over cheaters.

Die cheater-detectoren zitten anno 2021 nog steeds in ons hoofd. En in de Covid-pandemie draaien ze op volle toeren. Bij zowel de voor- als de tegenstanders van vaccinatie.

De cheaters voor de pro-vaccinatie groep: de ‘anti-vaxxers’. Iemand die geen vaccin neemt, geeft het virus meer kans om zich te verspreiden, zodat kwetsbare anderen – na een x aantal mutaties- weer ziek kunnen worden. Met andere woorden; voor hun eigen belangen (geen risico lopen op bijwerkingen van een vaccin) zetten ze de gezamenlijke belangen van de volksgezondheid op het spel. En dat terwijl ze wel genieten van de opbrengsten van de vaccinatiecampagne. Deze mensen vormen een risico voor het slagen van de vaccinatiecampagne en krijgen daarmee het label ‘cheater’. Met bijkomende emoties, weerstand tegen hun keuzes en de vaak uitgesproken wens om hen dan ook de publieke voordelen van een gevaccineerde maatschappij te ontzeggen.

De cheaters voor de groep zonder vaccinatie: De machthebbers. Het risico dat iemand van het groepsbelang profiteert ligt overal op de loer. Wat gebeurt er als iedereen zonder nadenken het vaccinatiebeleid volgt en zichzelf en zijn kinderen laat vaccineren? Potentieel levert dit allerlei mogelijkheden voor machtige minderheden om rijkdom en macht te vergaren en te vergroten. De macht van de farmaceutische industrie, politieke belangen die verstrengeld kunnen raken, bedrijven of individuen die direct profiteren van belastinggeld… Dit is net zo goed voer voor onze cheaterdetectoren, die al snel heel luid kunnen rinkelen.

Voor en tegenstanders van vaccinatie liggen dus eigenlijk helemaal niet zo ver uit elkaar. Beide groepen houden zich bezig met cheaters die het gezamenlijke belang kunnen bedreigen en daarmee het welzijn van de groep als geheel kunnen ondermijnen. Het is een klassiek voorbeeld hoe het sociale dilemma werkt en hoe dringende wereldproblemen zo moeilijk tot een oplossing komen. Er is altijd een partij aan te wijzen die mogelijk profiteert van de offers van iemand anders. Dus als de gevraagde offers jouw persoonlijke belangen bedreigen, dan zijn er veel redenen te bedenken waarom je daar toch liever vanaf ziet.

Wel of geen vaccinatie: Een kwestie van persoonlijk belang

Als jij voor vaccinatie hebt gekozen: heb je dat dan voor jezelf gedaan, voor een kwetsbare dierbare of voor de onbekende rest van de maatschappij? Veel mensen die zonder aarzelen voor een vaccin kiezen komen uit op één van de 2 eerste antwoorden. Ze doen het voor zichzelf, omdat ze denken dat de risico’s van Covid voor hen hoger zijn dan de eventuele risico’s van vaccinatie. Of ze doen het voor kwetsbare dierbaren of vrienden die zij met hun vaccinatie willen beschermen tegen mogelijke besmetting. Herken jij deze antwoorden ook bij jezelf: dan is het goed om te realiseren dat de keuze voor vaccinatie in lijn ligt met jouw persoonlijke belangen. De keuze voor vaccinatie is dan géén sociaal dilemma. Voor jou is namelijk de keuze zo klaar als een klontje: ‘Hier met die prik, wanneer mag ik hem hebben?’ Natuurlijk is het daarna verleidelijk en heel makkelijk om boos te worden op anderen die zich niet willen laten vaccineren. ‘Cheaters zijn het; egoïsten’! Maar realiseer je dan dat je met 2 maten meet.

Want als jij degene bent die de conclusie trekt dat je die prik alleen maar zou halen voor de volksgezondheid van de gehele maatschappij, dan moet je de derde keuze maken. Je doet het niet voor jezelf ( want je denkt dat de prik jou meer risico’s oplevert dan Covid), je doet het niet voor je dierbaren (omdat je geen kwetsbaren in jouw midden hebt), dus dan zou je het moeten doen voor de onbekende rest, die willekeurige ander. Dat is het moment dat je in het sociaal dilemma beland; en dat is een compleet ander speelveld dat een stuk lastiger in elkaar steekt. Dan kan het kiezen voor een vaccinatie net zo ingewikkeld voelen als het inleveren van inkomen voor een schoon klimaat. Nog ingewikkelder zelfs, omdat het deze keer jouw gezondheid is die als betaalmiddel wordt gevraagd. Wil jij betalen met een klein risico op bijwerkingen en klachten, ten gunste van (het behoud van) de gezondheid van anderen? Deze mensen moeten daarmee een keuze maken die van nature helemaal niet vanzelfsprekend is. En die keuze wordt nog vele malen moeilijker als het gaat over de belangen van hun kinderen, die nu ter discussie staan in het plan om kinderen massaal te laten vaccineren. Dat is een stressvolle situatie áls je de conclusie trekt dat daarmee jouw gezondheidsbelangen en/of die van je kinderen geschaad kunnen worden ten bate van het gezamenlijk belang. Dat kan in alle vezels van je lijf voelen als een ondoenlijke keuze.

En dan komen de knagende vragen….

‘Hebben de machthebbers van deze hele campagne echt het beste met ons voor?’ De kleinste onvolkomenheden die belangenverstrengeling doen vermoeden, hypocrisie van politieke kopstukken (Het Grapperhausje), bedrijven die via dubieuze aanbestedingsroutes profiteren (Testen voor toegang) en individuen die profiteren van belastinggeld (de Sywert gate) zijn olie op het vuur voor ‘the tragedy of the commons’. Het wakkert de achterdocht aan dat machtige minderheden via achterkamertjes kunnen profiteren van de massale vaccinatiecampagne die wordt losgelaten op ‘ de onwetende kudde’. Iedere schijn van cheater-gedrag van machthebbers gaat in een sociaal dilemma al heel snel een eigen leven leiden.

Mensen die zich zorgen maken over deze ontwikkelingen zijn geen Wappies. Deze mensen moeten hun weg vinden in een sociaal dilemma waar ze behoorlijk in verstrengeld kunnen raken. Ze voelen de druk om voor een gezamenlijk belang te kiezen dat hun persoonlijke belangen ondergeschikt maakt. Ondertussen wordt hen aan allerlei kanten tegenstrijdige informatie onder de neus gehouden over de risico’s en mogelijke baten van vaccinatie. Er worden onderzoeken gepubliceerd die weer door anderen worden ontkracht. Ze lopen het risico om door mensen die pro-vaccinatie zijn als ‘cheater’ te worden weggezet, dat zelfs in families een splijtzwam kan worden. En als klap op de vuurpijl komen er berichten in het nieuws die doen vermoeden dat niet iedereen met machtstouwtjes in handen daar even zuiver mee omgaat.

De weerstand tegen vaccinatie is dus geen gedrag van een groep egoïsten die het pad is kwijtgeraakt. Het is gedrag dat heel menselijk is. Gedrag dat – ook als jij nu ‘pro-vaccin’- bent, ook bij jou op de stoep zal staan. Het komt boven op het moment dat er iets van je wordt gevraagd dat goed zou zijn voor de groep, maar in jouw eigen overtuiging niet per sé goed is voor jou. Ben jij de uitzondering op de regel? Check dan even welke keuzes jij hebt gemaakt voor het behoud van ons klimaat. Hoe hebben die keuzes jou in het dagelijkse leven wezenlijk nadeel opgeleverd? Vaak is dat lijstje erg klein, want je maakt een kosten-baten afweging tussen je eigen belangen en het groepsbelang. Zodra de kosten voor jou te hoog worden (en dat is doorgaans al heel snel het geval), dan zal je je afvragen: ‘Hoeveel zin hebben mijn offers als die anderen gewoon doorgaan…….?’ Dat is geen beschuldiging, in mijn ogen hoeven we ons daar niet voor te schamen. Het is immers een bewezen tendens die in ons allemaal zit. Zolang je een ander er nu maar niet voor veroordeelt. Wellicht helpt dit beeld om met wat meer verdraagzaamheid te kijken naar de worsteling die vele Nederlanders hebben in het sociale dilemma dat hen met deze vaccinatiecampagne achtervolgt. En prijs jezelf dan gelukkig dat jou deze keer dit dilemma bespaard is gebleven.

Leidinggeven zonder schuld: (her)ken jouw cirkel van invloed.

Er zijn veel managers die worstelen met hun grip op samenwerking in de teams waar zij aan leidinggeven. Die worsteling is geen verrassing. Er is namelijk nog een grote beweging op gang die managers doet geloven dat zij samenwerking in hun teams kunnen afdwingen met hun mooie blauwe ogen, het creëren van de ‘gunfactor’ of met het certificaat voor inspirerend leiderschap. Deze focus geeft een verkeerd beeld over de invloed van een manager. Dat kan -onbedoeld- voor managers een enorme druk met zich meebrengen om aan onhaalbare verwachtingen te voldoen. En het kan resulteren in een knagend schuldgevoel en onzekerheid over het eigen presteren als de resultaten van hun teams tegenvallen.

Dat is echt zonde. En onnodig. Bij ContextMakers besteden we dus veel aandacht aan een realistische kijk op de cirkel van invloed van managers. Hoe ziet die eruit als je jezelf gaat zien als contextmaker, in plaats van een leider?

Eerlijk is eerlijk. Mooie blauwe ogen zijn hartstikke prettig om naar te kijken (bruine trouwens ook) en een manager met een hoge gunfactor is altijd een fijne bonus. Al deze facetten kunnen de omgang met een manager leuker en waardevoller maken. Allemaal belangrijk, maar voor het creëren of vasthouden van samenwerking biedt het geen soelaas. Samenwerking is namelijk gestoeld op randvoorwaarden die in de omgeving aanwezig moeten zijn. Als deze randvoorwaarden er onvoldoende zijn, dan maken de blauwe ogen of de perfecte luistervaardigheden van de manager niet het verschil. Het feit dat dit wel wordt geloofd, kan voor managers een ongelooflijke persoonlijke druk geven. En de angst dat als ze in hun team(s) geen gewenst gedrag voor elkaar krijgen, dat hun leiderschapskwaliteiten daar de schuld van krijgen.

Ik quote een treffende casusbeschrijving van Ilva van Elk die het heel mooi duidelijk maakt:

“Ze werkt nu een paar maanden als manager bij haar nieuwe werkgever. Het team dat ze aan mag sturen staat bekend als lastig. Enkele anderen gingen haar voor in haar functie. Soms in dienst, soms als interimmer. Allemaal met verschillende eigenschappen, behalve deze: ze bleven maar kort en kregen het niet voor elkaar om van het team een goed functionerende club te maken.

Vandaag spraken wij elkaar. Ze vertelde dat haar leidinggevende een ontzettend groot vertrouwen in haar uitsprak. Dat deze ervan overtuigd was dat het haar wél ging lukken. In haar vorige baan had ze immers indrukwekkende prestaties geleverd. En wat ze daar kon, dan ging haar vast en zeker hier ook lukken.

Dat vertrouwen van haar leidinggevende beklemde de manager. Toen ik haar vroeg waarom, zei ze: “Supertof natuurlijk als het inderdaad lukt en gaaf om daar dan de credits voor te krijgen. Maar als het níet lukt is het óók mijn schuld…” “En bovendien”, zei ze, “in die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.” 

Dit verhaal is voor veel managers herkenbaar. Het is vooral die laatste zin, die de moeite waard is om te onthouden. Hij zegt iets over een cruciaal verschil in context; namelijk dat de leidinggevende in haar succesvolle tijd werkte met andere medewerkers, andere leidinggevenden, in een ander bedrijf en in andere omstandigheden. Wat ze daar deed, werkte daar goed. Maar of dat ook in haar huidige functie werkt…Haar leidinggevende denkt van wel. Zij zelf heeft zo haar twijfels. En terecht.

“In die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.” 

De transformatie van leider naar contextmaker

Managers die worstelen met een schuldvraag of een enorme prestatiedruk rondom het veranderen van gedrag in hun teams, worden doorgaans aangetrokken door de zienswijze van ContextMakers. Zij vragen zich af: is het eigenlijk wel haalbaar wat ik van mezelf verwacht?

Het antwoord dat wij geven is: Dat hangt ervan af hoeveel invloed je hebt om context te veranderen. Managers hebben namelijk altijd invloed, zij krijgen immers bij hun aanstelling ook een mandaat mee om context binnen hun teams te veranderen. Maar dit mandaat wordt weer afgebakend door de context waarin zij zélf hun werk moeten doen. Managers die zichzelf meer gaan zien als contextmakers, komen al snel bij de volgende vragen uit: ‘Als de context het verschil maakt voor het gedrag in mijn team; waar ligt dan mijn cirkel van invloed? En waar houdt die op? Ik kan toch niet alle context maken?’ Goede vragen, die daarom ook al aan het begin van onze leergang veel aandacht krijgen.

Waar begint jouw cirkel van invloed en waar eindigt hij?

In een organisatie werken doorgaans heel veel verschillende contextmakers die mandaat hebben om in bepaalde groepen allerlei soorten context te veranderen. Iedereen die een officieel mandaat heeft om beleidsbeslissingen te nemen is een contextmaker. Dat betekent dat een projectleider van een kleinschalig project net zo goed contextmaker is als de algemeen directeur.

No alt text provided for this image

Het gedrag en de bewegingsruimte van de projectleider wordt weer deels bepaald door de context die bijvoorbeeld een algemeen directeur maakt. Er is dus op heel veel plaatsen sprake van ‘een context in een context’; net als de bekende Babushka poppetjes.

Met andere woorden: Een organisatie bestaat uit een heel netwerk van contextmakers die weer context maken voor andere contextmakers. Welke invloed jij vanuit jouw functie en rol hebt, dat wordt bepaald door waar je in dat netwerk staat.

De meeste managers hebben twee soorten invloed: Als contextmaker én als informatiegever.

Om de cirkel van invloed van een manager meer in detail te bekijken, hebben we een kaart ontworpen die deelnemers steeds opnieuw kunnen invullen. Deze kaart helpt hen om heel concreet na te denken over de vraag: Welke cirkel van invloed heb ik nú? We maken dit concreet aan de hand van de onderstaande invuloefening; gebaseerd op 4 vragen:

  1. Wie is contextmaker voor mij?
  2. Van welk team ben ik lid?
  3. In welke functie ben ik contextmaker?
  4. Voor wie ben ik contextmaker?
No alt text provided for this image

Een voorbeeld:

Een salesmanager zal wellicht de vragen als volgt beantwoorden:

  1. Mijn afdelingsmanager is mijn contextmaker
  2. Ik ben lid van het MT
  3. Mijn functie is salesmanager
  4. Ik ben contextmaker voor het salesteam.

Als je de figuur nader bekijkt dan zie je dat we voor een manager twee soorten invloed onderscheiden: Hij kan context maken en hij kan informatie geven. Je ziet dit aan de pijlen aan de linker en rechterkant van de cirkel. Doorgaans is hij contextmaker voor de teams waar hij leiding aan geeft. Daarnaast is hij zelf ook lid van een (ander!) team, die ook een eigen contextmaker heeft. Richting deze contextmaker kan hij als teamlid informatie geven over wat hij aan context nodig heeft om zijn doelen te halen. Deze 2 rollen vormen zijn directe en indirecte cirkel van invloed als contextmaker.

De manager in dit voorbeeld ziet dat hij contextmaker is voor zijn salesteam. In deze rol kan hij direct invloed uitoefenen op gedrag door nieuwe context te maken waar zijn salesteam in werkt. Aanvullend kan hij indirect invloed uitoefenen via de contextmaker van zijn MT: de afdelingsmanager. De context die door de afdelingsmanager wordt gemaakt, bepaalt namelijk de grenzen waarbinnen de salesmanager invloed uit kan oefenen op zijn eigen salesteam. Als informant kan hij in gesprek gaan met de afdelingsmanager. Dit gesprek kan maken dat de afdelingsmanager context verandert waar de salesmanager geen directe invloed op heeft. Dit geeft hem weer meer ruimte om te werken aan contextveranderingen in zijn eigen salesteam die voorheen niet mogelijk waren.

Uiteraard is dit gesprek een stuk productiever als beiden een gelijksoortig idee hebben over hóe gedrag beïnvloed kan worden. Als jij praat over de invloed van context, maar jouw afdelingsmanager je vervolgens een folder over de populaire kleurtjes-testen in de hand drukt, dan ben je snel uitgepraat. Kijk vooral waar je raakvlakken hebt in je overtuigingen rond de mens en zijn gedrag. Dat is natuurlijk zoeken, maar ook dat hoort bij het ontdekken van je eigen cirkel van invloed.

Dit voorbeeld is relatief eenvoudig. Je kunt je wellicht voorstellen dat de cirkel van invloed complexer wordt als je van meerdere teams lid bent en meerdere teams aanstuurt. Dat is geen probleem, zolang je iedere keer helder hebt wat je wilt veranderen en welke contextmaker je daarvoor wilt betrekken.

Waarom is dit zo cruciaal?

Vanuit de contextmakers-visie wordt ineens duidelijk hoe managers elkaar kunnen versterken als zij zowel de contextmakers-rol als de informantenrol gaan oppakken. In dit voorbeeld kan bijvoorbeeld de afdelingsmanager weer met zijn eigen contextmaker (bijv. de algemeen directeur) in gesprek gaan om zijn contextkeuzes af te stemmen op de doelen elders in de organisatie. Hoe beter het hele management in een organisatie begrijpt welke cruciale rol de context speelt in gedrag van mensen, hoe beter zij ook de noodzaak gaan zien om hun contextkeuzes met elkaar te stroomlijnen. Zij kunnen met elkaar nieuwe gesprekken gaan voeren in de trant van:

‘Ik wil dit gedrag in mijn team meer stimuleren en ik denk dat deze contextveranderingen daaraan bijdragen. Maar daarvoor heb ik jouw steun en mandaat hier en hier nodig. Kan (en wil) je mij dat geven?’

No alt text provided for this image

Zodra een manager weet welke contextmaker hijzelf aan de jas wil trekken, dan kan hij vervolgens ook goed nadenken over de vraag: ‘Wat heb ik nu precies van deze contextmaker nodig?’. Hoe kan ik dat het beste uitleggen? Dit is overigens ook een belangrijke reden dat we een hele toolbox hebben ontwikkeld. Het is veel gemakkelijker om met een concrete vraag uit de toolbox in gesprek te gaan dan deze vragen steeds uit je eigen mouw te moeten schudden.

Een cirkel van invloed heeft altijd grenzen.

In deze denkoefening laten we deelnemers ook bewust aanlopen tegen de grenzen van hun invloed. Ja, je kunt invloed uitoefenen op de context van jouw team(s), maar je wordt begrensd door de keuzes die voor jouw context door andere contextmakers worden gemaakt. Je kunt die grenzen oprekken door in gesprek te gaan, maar soms moet je constateren dat de context jou grenzen geeft waar je niets aan kunt veranderen. We helpen managers om dus ook bij zichzelf de (soms confronterende) vraag te stellen:

‘Stel ik voor mezelf en mijn team realistische verwachtingen als de context waar ik geen invloed op heb nu is wat hij is?’

Soms is het antwoord op deze vraag: ‘Nee’. En dat is nuttig. Want dan stellen managers hun verwachting bij. Naar zichzelf, maar ook naar hun team. En dat is geen reden om de schouders te laten hangen. Je blijft per definitie een contextmaker die ook binnen alle beperkingen nog steeds voor zijn team een verschil kan maken. Mensen die de ContextMakers toolbox leren kennen ontdekken namelijk dat de mogelijkheden om context te maken onuitputtelijk zijn, op welk niveau en binnen welke grenzen je ook handelt.

En bovenal: je blijft een mens. Een mens die keuzes kan maken. Past de gegeven context te weinig bij jouw ambities, dan heb je ook altijd de keuze om deze te verlaten. Ook daar hoeft geen greintje schaamte of falen in te zitten. Zolang je jouw cirkel van invloed naar jouw beste inzicht een invulling hebt gegeven, mag je altijd met tevredenheid kijken naar het werk dat je hebt klaargespeeld. Ook als dit niet past bij alle ambitieuze verander-doelen waar je ooit mee bent gestart. Dat kan en mag een enorme opluchting zijn. Voor jezelf, maar óók voor jouw team.

Waarom de leiderschapslessen van Covey niet meer van deze tijd zijn.

 

De manier waarop we naar de wereld kijken verandert voortdurend. Op basis van nieuwe ontdekkingen weten we nu dat de wereld rond is, in plaats van plat. Dokters die nog aderlatingen uitvoeren worden nu onmiddellijk uit hun functie ontheven. Oude theorieën worden door nieuwe ontdekkingen aangepast of verworpen. En dat maakt dat we steeds meer van de wereld en ons eigen functioneren gaan begrijpen.

Helaas kunnen oude theorieën en zienswijzen echter lang blijven plakken, ook als er al veel nieuwe ontdekkingen zijn gedaan die hier niet meer mee stroken. De immer populaire leiderschapslessen van Covey zijn hier wat mij betreft een belangrijk voorbeeld van. Covey schreef zijn boek destijds met de kennis van toen. De tijden zijn veranderd, en dat betekent dat we met de kennis van nu zijn zienswijze en zijn lessen dringend moeten herzien.

Tijdloze leiderschapslessen?

Wees proactief, begin met het einde voor ogen, geef belangrijke zaken prioriteit, denk win-win, luister om te begrijpen, creëer synergie en zorg dat je scherp blijft. Dit zijn de 7 Covey-lessen in het heel kort. Deze lessen zijn al bijna 40 jaar oud en worden ook nu nog overal gebruikt om managers een spiegel voor te houden hoe ze zich moeten gedragen om succesvolle leiders te zijn. Die lessen lijken heel onschuldig en positief; wie kan het er nu mee oneens zijn?

In principe zijn die 7 gewoonten prima. Niemand wordt er slechter van om eens wat vaker proberen te luisteren, je in de ander te verplaatsen en initiatief te nemen. Maar wat wel problematisch is, is het tweede deel van de titel: Het zijn ‘the 7 habits of highly effective people‘, vrij vertaald in het Nederlands: ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap‘. Nu we veel meer weten over hoe denkfouten in ons brein werken, moeten we ook concluderen dat deze titel ons in de problemen brengt.

Wat Covey nog niet wist, maar wij nu wel.

Inzicht 1: Gedrag is maar zeer beperkt verantwoordelijk voor succes.

Wat is effectief leiderschap eigenlijk? Nou, daar begint het al.. Maar laten we er even vanuit gaan dat een manager effectief is als hij met zijn gedrag bijdraagt aan het succes van een organisatie. Wat Covey nog niet wist was dat de manier waarop een manager zich gedraagt maar een klein beetje bijdraagt aan het succes van een organisatie. Onderzoek* wijst uit dat de managementstijl ongeveer 4 tot 10% van de variantie van de prestaties van een organisatie bepaalt. Dus als voor die andere 90% de kaarten net even niet zo gunstig zijn geschud, dan zal dat succes ver te zoeken zijn, ook al zou de manager de lessen van Covey als een mantra met zich meedragen. Het feit dat Covey het verband heeft gelegd tussen 7 eigenschappen en effectief zijn betekent dus niet veel meer dan dat hij de 90% aan andere factoren even is vergeten om mee te wegen. Het is de bekende denkfout waar ik al eerder over heb geschreven: de fundamentele attributiefout.

Inzicht 2: Gedrag leidt niet zozeer tot succes, maar succes leidt tot gedrag.

Als die 90% van andere factoren net even wat minder gunstig zijn, dan wordt een managementstijl ook anders. Een manager die in gouden tijden de rust zelve is en iedereen aandacht en complimenten geeft, kan in moeilijke tijden kortaf, ongeduldig en visieloos overkomen. Is hij dan in de slechte tijden ineens alles van Covey vergeten? Natuurlijk niet. Een manager is ook gewoon maar een mens die reageert op de omstandigheden. En als de tegenslagen je om de oren vliegen, dan zullen de 7 habits van Covey vooral klinken als mooie belerende woorden van een schrijver die toch nét niet op jouw turbulente stoel zit en dus verdraaid makkelijk praten heeft. En dan komen verdorie ook nog die consultants en leiderschapscoaches vertellen welke van deze habits toch wat aandacht vragen. Ik hoor ze al denken, die managers; ‘Echt? Zullen we even van stoel wisselen? Ik ben benieuwd waar jij dan eindigt op het 7-habit- scorebord van Covey.’

Inzicht 3: We beoordelen gedrag van managers in het licht van onze verwachtingen.

Hoe beoordeel je een manager die vooral zijn eigen plannen najaagt? Antwoord; dat hangt ervan af of de organisatie positief of negatief in het nieuws is. Als hij werkt in een florerend bedrijf, dan wordt zijn gedrag gezien als visionair (een man met een plan, Covey-les 2). Maar als hij werkt in een noodlijdend bedrijf, of als binnen zijn bedrijf net een schandaal is ontdekt, dan beoordelen we zijn gedrag als star of een ‘one man show’ (foei!). Met andere woorden; de prestaties van het bedrijf stralen af op het oordeel over haar bestuurders. Dit wordt het Halo-effect* genoemd. Zo kun je dezelfde man in het eerste scenario aanhalen als hét Covey-voorbeeld, maar in het tweede scenario als toonbeeld hoe het dus níet moet, terwijl hij sec zich niet eens anders gedraagt! Of wij bij managers de 7 eigenschappen van Covey ontwaren, dat ligt dus vooral aan onze eigen perceptie en verwachtingen. Zo werd Rutte aan het begin van de coronacrisis heel wat Covey-achtige leiderschapskenmerken toebedeeld. Nu hij behoorlijk onder vuur ligt, worden zijn acties aangehaald als het toonbeeld van hoe het niet moet. Het is echt niet zo dat Rutte in die tijd zo verschrikkelijk is veranderd. Het is onze perceptie die veranderd is, en het voorbeeld van Rutte laat zien dat managers en bestuurders meerdere kanten hebben, precies zoals je van mensen mag verwachten.

leiderschap is slechts het product van onze perceptie; een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat we aan het gedrag van managers hangen.

Wat moeten we uit deze nieuwe inzichten concluderen?

  1. De leiderschapslessen van Covey passen niet in de grillige werkelijkheid. Covey komt namelijk alleen op bezoek als de zon schijnt. Zo kun je de lessen van Covey dus ook zien voor wat ze zijn; ze zijn voor managers een opsomming van gedrag dat past bij zonnige periodes, waar de tijd voor het oprapen ligt, een keurige stip aan de horizon prijkt en er genoeg geld in het laatje komt. Maar als het stormt, dan doe je andere dingen. En gek genoeg kan dan juist het gedrag dat haaks staat op de lessen van Covey een prima aanpassing zijn om je in die storm staande te houden. En het laatste wat je dan nodig hebt is het zwaaiende vingertje van Covey-aanhangers die jouw gedrag even afmeten aan de morele meetlat die ze uit hun Manegementboek-bibliotheek hebben getoverd.
  2. De lessen van Covey zijn een magneet voor onze denkfouten. Sinds 2012 is de kennis over denkfouten wijd verspreid via de onderzoeken van Kahneman en Tverski (zie het boek ‘Thinking Fast and Slow’). De leiderschapslessen van Covey zijn een ware balsem voor ons snelle en onbewuste denksysteem, dat graag met grote stappen snel thuis is. Daarom zijn ze ook zo tijdloos populair. Want zijn lessen wekken de illusie dat effectief leiderschap een direct gevolg is van 7 afgebakende en voor iedereen begrijpelijke gewoonten, die je ook nog door goed te oefenen aan kunt leren. Wat heerlijk. Wat overzichtelijk. Wat planbaar. Wat controleerbaar. Wat maakbaar! Zoem-zoem….ons brein is als een tevreden katje aan het snorren. En dan moeten we op onze hoede raken. Kahneman en Tversky hebben ons ondertussen geleerd: Als ons brein lekker gaat snorren, dan liggen we in het warme bad van onze denkfouten. In de bovenstaande tekst heb ik al een paar belangrijke aangehaald: het halo-effect, de correlatie = causaliteit denkfout en de fundamentele attributiefout. Deze denkfouten kende Covey destijds nog niet, maar wij nu wel. Zij die zijn lessen nog steeds als een mantra met zich meedragen en er managers mee om de oren slaan, moeten dus nodig het boek van Kahneman bovenaan hun leeslijst zetten.

Want wat is het gevolg?

Met de kennis van nu moeten we concluderen dat de leiderschapslessen van Covey niet zomaar wat goed bedoelde adviezen zijn. Het lokt hokjesdenken uit, creëert zondebokken en het maakt dat de invloed van contextfactoren op gedrag en bedrijfsprestaties steeds weer genegeerd wordt. En voor managers en bestuurders die in zwaar weer zitten geeft het een bijzonder onaangename boodschap: ‘Ach, ben jij niet succesvol? Dan heb je niet goed geoefend, vriend.’ Of erger nog: ‘Dan leef je volgens andere waarden dan ik’.

Dit is niet zozeer Covey te verwijten, toen hij zijn boek schreef bestond de literatuur over denkfouten nog niet. Maar we moeten met de kennis van nu onszelf echt kritisch aankijken als we nog steeds met deze mantra organisaties binnenlopen, leiderschapsprogramma’s inrichten op basis van zijn lessen en managers de les lezen hoe de puinhoop die voor hen ligt het gevolg is van hun gebrekkige 7 habits. Die boodschap is niet meer van deze tijd. Net zo min als de boodschap dat de aarde plat is. Soms moet je besluiten dat nieuwe inzichten een zienswijze niet langer houdbaar maken. Covey’s lessen zijn een prima reminder om af en toe zelf eens wat mee te oefenen. Het is helemaal niet verkeerd om wat meer te proberen om te luisteren, te streven naar win-win en goed voor jezelf te zorgen. Maar de connectie met de ‘highly effective people’ of in het Nederlands vertaald: ‘effectief leiderschap’ is niet alleen achterhaald, het is dus ook schadelijk.

Wat is het alternatief?

Als we over de grenzen van de Covey-gedachte heen willen kijken, dan zullen we eerst moeten erkennen dat ‘leiderschap’ niet maakbaar is. Sterker nog: we moeten nog een stap verder gaan. We zullen ons moeten realiseren dat leiderschap slechts een product is van onze perceptie: een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat wij aan het gedrag van managers en bestuurders hangen. Managers, die mensen zijn van vlees en bloed. Die net zoveel last hebben van dezelfde denkfouten die we zelf maken en net zo worden beïnvloed door hun omgeving als wijzelf. De focus moet dus verschuiven naar die andere 90%; de omgeving. De omgeving is ook zeker niet volledig maakbaar, maar je kunt er wel invloed op uitoefenen. Met alle armslagen die je in moet bouwen voor onvoorziene effecten.

Ter voorbeeld:

  • Wil je managers die naar hun medewerkers luisteren? Zorg dan voor voldoende tijd en geef je medewerkers meer officiële inspraak in beleid. Is dat dan het Walhalla? Welnee. Inspraak kan snel leiden tot polderen, tot vertraagde besluitvorming en tot de gevreesde ‘overlegcultuur’. Niet vanzelfsprekend een aantrekkelijke strategie, maar het kan wél beter luisterende managers opleveren.
  • Wil je dat jouw managers belangrijke zaken prioriteit geven? Werk dan aan een eenduidig beeld over wat in jouw organisatie precies belangrijk is. Het kan ten koste gaan van de vindingrijkheid van managers die hun eigen speurneus volgen naar wat belangrijk is. Maar tsja; ‘You win some, you loose some’.
  • Moet Win-Win denken voor jouw managers de focus zijn? Dat wordt een stuk gemakkelijker in een omgeving waar de win-wins ook voor het oprapen liggen; in een organisatie waar de wederzijdse afhankelijkheid hoog is bijvoorbeeld.

Zo kan ik nog wel even doorgaan. Maar hier gaat ons brein niet bepaald tevreden van snorren…. Er zijn namelijk zoveel wegen die naar Rome kúnnen leiden, maar onbedoeld ook weer ongewenste bij-effecten hebben die je niet had voorzien. Dat past niet in een boekje met zeven lessen, maar dat past wel in de échte wereld, waar échte managers werken. Als managers iets kunnen gebruiken in hun turbulente wereld, dan is het iemand die dat basisprincipe begrijpt. En het boekje van Covey gewoon thuis in de boekenkast laat staan.

* Zie P. RosenZweig ‘The Halo effect (2007) pp132-135

Waarom het een goede zaak is dat Rutte niet wil vertrekken.

Onze minister president Mark Rutte heeft een loodzware week gehad, dat zal niemand ontgaan zijn. Als ergens goed uit blijkt hoe een mening over een leider in een oogwenk kan veranderen, dan is de Ollongren-foto het klinkende voorbeeld. Twee miljoen kiezers hadden op hem gestemd; hij was volgens velen de leider waar dit land nu behoefte aan heeft. Nu zie je in veel commentaren dat Mark Rutte heeft afgedaan, ‘zijn hand overspeeld heeft ‘ en met zijn geheugenverlies definitief door de mand is gevallen. De kamer oordeelde snoeihard met een breed gesteunde motie van wantrouwen en een nagenoeg volledig gesteunde motie van afkeuring. De boodschap was duidelijk; ‘Mark Rutte moet weg’.

Het lijkt op het eerste gezicht een logische en rechtvaardige reflex. De ontwikkelingen rond de Ollongren-foto en het daaropvolgende debat wekken op zijn minst de indruk dat de minister-president strategische gesprekken heeft gevoerd over het inperken van de invloed van een kritisch kamerlid. Het woord ‘machtsmisbruik’ valt en dan moeten er koppen rollen. Dat is enerzijds begrijpelijk, want het geeft de boodschap af: ‘Wij tolereren geen wanbeleid van onze machtsfiguren en zullen dat aan iedereen kenbaar maken door hen publiekelijk de rug toe te keren’. Zo krijgen de problemen een gezicht en een naam. En door deze namen vervolgens te elimineren, kan ook de schijn gewekt worden dat het probleem wordt opgelost. Overigens is de politiek hier niet uniek in. Het gebeurt ook aan de lopende band in organisaties. Als er tekenen van wanbeleid of machtsmisbruik over een organisatie in de openbaarheid komen, dan is het kort wachten op het moment dat bestuursleden met naam en toenaam uit het bestuur worden verwijderd. Een schone lei begint met schoon bestuur.

De offerschaal als wondermiddel om snel van het probleem af te zijn.

Het lijkt een logische gedachte, maar het gevaar dat hierin schuilt is dat de focus veel te veel komt te liggen op de personen die op de offerschaal liggen. Zo wordt er op social media stevig gediscussieerd of Mark Rutte nu een goede leider is die ons tijdens crises het houvast biedt dat we nodig hebben, of een machtsbeluste ‘one man show’ die in achterkamertjes zijn eigen regels maakt en critici de mond snoert. Deze focus op de eigenschappen van de machtsfiguur geeft alle ruimte om de context waarin dit gedrag heeft kunnen ontstaan te laten voor wat het is. Er wordt nieuw bestuur en een nieuwe minister-president aangesteld. We geloven in ‘het nieuwe leiderschap’ van de nieuwe bestuursleden en hopen dat hiermee ook de oude problemen van het toneel verdwijnen. Deze manier van denken hoort bij een denkfout die we moeten proberen te voorkomen: de fundamentele attributiefout.

De fundamentele attributiefout ligt overal op de loer.

De fundamentele attributiefout komt er in het kort op neer dat we de oorzaak van gedrag dat we van anderen zien hoofdzakelijk toeschrijven aan persoonseigenschappen. We onderschatten de invloed van context op dit gedrag. Het is een heel normale denkfout, maar hij kan grote gevolgen hebben. In organisaties zorgt hij er bijvoorbeeld voor dat medewerkers die ongewenst gedrag vertonen het label ‘functioneringsprobleem’ krijgen. Of dat samenwerkingsproblemen worden toegeschreven aan een gebrek aan vaardigheden. En hij kan ons verleiden om het wegwerken van een machtspersoon te zien als de oplossing van een probleem dat haar belangrijkste causale wortels heeft in de context.

Als Rutte zou gaan, dan geeft dat ruim baan voor de fundamentele attributiefout. We kunnen onszelf in slaap sussen met de gedachte: gelukkig heeft deze disfunctionerende leider het veld geruimd. Nu zit er iemand anders en dan zal alles beter worden. Maar als we ons realiseren dat gedrag vooral wordt gekweekt door de context, dan zullen we ook tot de conclusie moeten komen dat het nieuwe leiderschap snel zal vervallen in oude gedragspatronen als die context teveel bij het oude blijft.

We moeten gedwongen worden om verder te kijken dan de persoon

Het feit dat Rutte weigert om te vertrekken kunnen we dus juist zien als een kans om verder te kijken dan de persoon Rutte. Het is een goede zaak dat hij er ‘keihard aan wil werken’ om het vertrouwen te herstellen. Hij had ook gewoon kunnen zwaaien en zeggen: ‘prima, regelen jullie het maar, tabee’. Het feit dat hij dat niet doet, vind ik getuigen van een oprechte drijfveer om de politieke context te veranderen. Hij zal dat niet in zijn eentje kunnen, omdat de context een veel en veel groter geheel vormt dan hijzelf. Zijn vasthoudendheid om aan te blijven zie ik dus niet als de koppige houding van een machtsfiguur om zijn troon te behouden. Hij weet namelijk als geen ander dat alle ogen als laserstralen op hem gericht zullen zijn. Iemand die niet intrinsiek gedreven is om gemaakte fouten uit het verleden recht te zetten, zou deze weg vol met drempels, gaten en publiekelijke argwaan graag aan zich voorbij laten gaan. Dat Mark Rutte niet op wil stappen juich ik toe. Juist omdat hij daarmee de kans biedt om constructief te werken aan een nieuwe politieke context die aan toekomstige leiders geen ruimte meer biedt om dezelfde fouten te maken als hijzelf. Als Rutte opstapt dan geeft de fundamentele attributiefout een veel te gemakkelijke uitweg om met een ‘opgeruimd staat netjes’-gevoel precies dezelfde fouten te blijven maken die hem de kop hebben gekost.

Besef dat jouw team een cocktail van persoonlijke belangen is.

Een manager is geen leider, maar een contextmaker. En in die rol is hij geen alwetende God die zijn medewerkers met een paar slingers aan het context-rad kan veranderen in vloeiende was met één-richting-neuzen. Nee. Mensen zijn grillige wezens en dat maakt ze boeiend om mee te werken. Of tergend. Geef het maar een naam. Als manager ben je echter van één ding verzekerd. In alles wat je doet, je doet het nooit voor iedereen goed. Er is er altijd wel één die zich door jouw keuzes miskend, bedreigd of ondergesneeuwd zal voelen. Bij jou niet? Ontspan, dat komt vanzelf.

Een mens is een vat vol persoonlijke belangen.

Je inzetten voor het gezamenlijk belang…. Iets voor elkaar over hebben…. Verbinding maken…. Wat klinken die zinnen toch heerlijk. Wie wil nu niet een hele bevolking die elkaar vanzelfsprekend behandelt als één grote familie? Dan zouden al onze problemen zomaar ineens foetsie zijn. Toch heeft de evolutie bepaald dat ons brein anders werkt. In de eerste plaats omdat we niet één grote familie zijn. Ons groepsleven wordt niet bij elkaar gehouden door genetische verwantschap. En dat heeft ons een brein opgeleverd dat ervoor waakt dat onze persoonlijke belangen in de groep niet ondergesneeuwd raken. Een slim overlevingsmechanisme.
Dat betekent niet dat we egoïstisch zijn, maar wel dat het voor ons brein heel normaal is om de afweging te maken: ‘What’s in it for me’? En als de omstandigheden in de groep maken dat onze persoonlijke belangen worden geschaad, dan is het dus ook heel gezond dat we ons best doen om dat te voorkomen. Verzet tegen veranderingen of ongewenst gedrag in een team heeft dus ook meestal te maken met persoonlijke belangen die op het spel zijn komen te staan.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

No alt text provided for this image

Deze doorlopende afwegingen van ons brein noemen wij de Winst- En Verliesrekening van Gedrag. We onderscheiden hierin 4 soorten persoonlijke belangen die doorlopend door ons brein in de gaten worden gehouden.

Bescherming, aanzien, invloed en privileges.

Ons gedrag in de groep moet voor ons leiden tot een prettige balans in aanzien, invloed, bescherming en privileges. Welke balans we prettig vinden, daar verschillen individuen in. Sommigen zoeken meer naar bescherming, anderen zijn weer meer gevoelig voor aanzien. Als we daar een prettig evenwicht in vinden, dan zijn we blij. Maar als we op één of meerdere van deze belangen moeten inleveren dan gaat ons brein in de alarmstand, zodat we op zoek gaan naar manieren om de schade te beperken.

De balans is nooit in balans.

Als je menselijk gedrag in een groep gaat zien als een functie van persoonlijke belangen, dan kun je je voorstellen dat deze balans continu verandert. Een nieuw teamlid kan er al voor zorgen dat een collega zich in zijn aanzien bedreigd kan voelen. Het uit elkaar halen van een team kan juist maken dat sommigen hun invloed of privileges dreigen kwijt te raken. De wens dat men elkaar gaat aanspreken is natuurlijk één grote alarmbel voor alle breinen die bescherming hoog op de agenda hebben staan. Deze alarmbellen leiden weer tot gedrag dat ver af kan staan van het samenwerkende gedrag dat je voor ogen hebt. Het team dat als geheel na een teamtraject eindelijk het samenwerkingslicht heeft gezien? Onzin. Die status quo duurt tot aan de voordeur en daarna wordt de cocktail van persoonlijke belangen weer naarstig geschud. Want de balans is nooit in balans.

Als manager kun je dus ook nooit al deze belangen in evenwicht houden. Het is ook niet jouw taak om iedereen altijd blij en tevreden te houden, daarmee zou je voor God gaan spelen. Maar het is wel nuttig om een idee – of een vermoeden- te hebben welke persoonlijke belangen door jouw medewerkers worden beschermd als zij in het team ander gedrag laten zien dan je van hen verwacht. Want deze kennis geeft jou waardevolle clues over de omgeving waar jouw medewerkers zich in bevinden. En de omgeving; daar kun je als contextmaker iets mee.

Stel de juiste contextvragen; enkele voorbeelden

1.Als mensen in jouw team bang zijn om met gewenst gedrag hun privileges te verliezen:

Contextvraag: Hoe kunnen teamleden in dit team aan privileges komen?

2. Als mensen in jouw team gewenst gedrag achterwege laten omdat ze bang zijn dat zij hierdoor bescherming verliezen in de groep;

Contextvraag: Welke omgeving maakt dat teamleden in dit team kwetsbaar zijn; wat hebben ze te vrezen?

3. Als iemand in jouw team bang is om aanzien te verliezen;

Contextvraag: Onder welke omstandigheden kan verlies van aanzien bij mijn teamleden worden beperkt of voorkomen?
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

No alt text provided for this image

Dit zijn zomaar wat voorbeelden van vragen waar een contextmaker zich vertrouwd mee voelt. En deze kunnen voor hem zeker confronterend zijn, want het kan kritische vragen opwekken over keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt. Maar een contextmaker schrikt daar niet van terug, omdat hij weet dat hij met deze vragen ook ingangen vindt om gewenst gedrag in zijn team voor iedereen dichterbij te brengen.

Een bijkomend voordeel is dat dit begrip kweekt voor ongewenst gedrag. Een contextmaker zal ‘lastige’ teamleden niet snel zien als de rotte appel in een team. En dat is voor beide partijen een opluchting. Voor de medewerker levert dit namelijk op dat hij niet wordt weggezet als hoofdpijndossier. Voor de werkgever levert het op dat hij kostbare medewerkers makkelijker binnenboord houdt. En dat hij zich niet steeds weer opnieuw aan dezelfde contextstenen stoot die ongewenst gedrag logisch maken in zijn team.

Geen exacte wetenschap

Als leidinggevende weet je nooit precies wat er in de hoofden van je medewerkers speelt. Je bent geen waarzegger en geen ziener; je moet het doen met een verstandige gok. Dat geldt al helemaal op het gebied van persoonlijke belangen, omdat mensen hun persoonlijke belangen graag onder de waterlijn houden. En gelukkig weet je ook zeker dat jouw oplossingen lang niet altijd de uitwerking zullen hebben die je van tevoren had gehoopt. Dat geeft niet. Je hebt nu eenmaal te maken met grillige wezens in een grillige omgeving. En dat maakt jouw werk oneindig interessant. Of tergend. Die keuze is aan jou. Ontspan, al doende word je wijzer. En zoek je een concrete tool die je daarbij zou kunnen helpen? Kijk dan eens of de ‘Winst- en Verliesrekening van gedrag’ een mooie aanvulling voor je i

Een wijze contextmaker weet dat hij God niet is.

In mijn vorige blog heb ik een betoog gehouden dat managers geen leiders, maar contextmakers zijn. Maar ook al zou je ervan overtuigd zijn dat je als manager geen leider maar een contextmaker bent; waar moet je dan beginnen met dat ‘context maken’? Om met de deur in huis te vallen: Managers hebben in hun rol als contextmakers geen goddelijke capaciteiten. Ze zijn niet in de positie om te zeggen: Op de tweede dag creëerde ik de hemel, op de derde dag maakte ik het land en op de zevende dag zag ik dat het goed was.

In de realiteit zijn managers kleine eenheden van invloed die binnen een gegeven omgeving bepaalde details kunnen veranderen. Ze lopen in dit proces tegen allerlei vaste brokken context aan, waar ze niets aan kunnen veranderen. Bijvoorbeeld omdat die vaste brokken context worden gemaakt door andere contextmakers. Of vanwege politieke keuzes en de huidige omstandigheden die in de maatschappij grote impact hebben. Corona is hierin natuurlijk een logisch actueel voorbeeld van context die een manager vele onverwachte tegenslagen geeft, of hem juist een duizelingwekkende orkaan in de rug bezorgt.

De eerste gezonde reactie op deze positie is nederigheid. Het besef dat je als contextmaker weliswaar met goed verstand keuzes kunt maken, maar dat het succes én de mislukkingen van jouw team of organisatie maar in beperkte mate in jouw hand liggen. Managers moeten zich realiseren dat ze opereren in een wereld die aan elkaar hangt van onvoorspelbare en deels oncontroleerbare factoren waarin ze naar hun beste inzicht keuzes moeten maken om tot gewenste resultaten te komen.

Management gaat over het vergroten van kansen in een grillige omgeving.

De quote van Robert Rubin die Phil Rosenzweig in zijn boek ‘The Halo Effect’ (aanrader!) aanhaalt, raakt mijns inziens de kern waar management over gaat:

“Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances and trade-offs. In a world without provable thruth, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.”

Management gaat dus vooral over het vergroten van kansen in een onzeker speelveld. Je verandert context om de kans op gewenste resultaten te vergroten. Maar je moet nooit uit het oog verliezen dat met een kleine verandering uit onvoorziene hoek de uitkomsten van je keuzes totaal anders kunnen uitpakken. ContextMakers geloven dus niet in de verleidelijke illusie van maakbaarheid: ‘als ik A doe, dan krijg ik B’. En dat kan een verdraaid ongemakkelijk uitgangspunt zijn. Zo heb je steeds weer te dealen met die onvoorspelbare gast die ‘toeval’ heet, of het waterbed-effect waar je net geen rekening mee had gehouden. Die wisseling in het bestuur dat alle vaste context-brokken waar je net aan gewend was ineens weer op losse schroeven zet. Het kabinet dat een ingrijpende politieke ommezwaai maakt waar het speelveld van jouw branche plotsklaps door verandert. En dan ook nog al die ménsen! Die grillige wezens met een eigen mening en eigen belangen waar je maar voor de helft weet van hebt en nog minder grip op hebt. Ga er maar aan staan.

Een goed verkoopbare illusie die het raam uit kan.

Als je even stilstaat bij de ongelooflijk complexe en unieke omgevingen waar managers keuzes in moeten maken, dan ga je ook de gekheid zien van guru’s, die voor volle zalen hun geheim naar succes in 6 pakkende quotes weten samen te vatten.

(‘Op de 7e dag zag Ik dat het goed was en Ik zal jullie vandaag vertellen wat Ik op de andere 6 dagen heb gedaan.’)

Hmm. En hoe kijk je dan naar dat veelbesproken nieuwsartikel over de CEO-boeman die vanwege zijn ‘falende leiderschap’ een totale organisatieketen te gronde zou hebben gericht.

(‘Zeg, was dat niet die guru waar we 5 jaar geleden voor in de rij stonden?’)

Als het allemaal toch zo simpel in elkaar zat! En als CEO’s en managers toch eens van deze goddelijke invloed hadden op hun bedrijfsprestaties. Daar krijg je de rillingen van…. Gelukkig is het ook gewoon slechts een goed verkoopbare illusie. Dus die kan gewoon het raam uit. Managers zijn gewoon mensen die keuzes moeten maken in een chaotische wereld vol met kansen en risico’s. En soms win je. Soms verlies je.

Een realistische kijk op de groeimogelijkheden van managers.

Als de illusie van maakbaarheid en de heilige gralen voor organisatiesucces het raam uit kunnen, waar zit dan de groeiruimte voor managers? Die groeiruimte zit in hun vermogen om net wat vaker te winnen dan dat ze verliezen. Door met meer kennis over de context van hun branche een betere inschatting te kunnen maken over de risico’s en de kansen voor de organisatie. Door met meer kennis over gedrag van mensen net wat vaker de juiste snaar te raken in de teams die onder hen werken. Door nieuwe wegen uit te proberen, in de wetenschap dat iedere weg die je probeert ook gewoon een doodlopende steeg kan zijn. Dit maakt dat je bij een succes jezelf minder op de borst zal kloppen of juist bij een mislukking niet in zelfverwijt blijft hangen.

Bij ContextMakers spannen we ons in om de grillige context waar managers in moeten bewegen volledig in beeld te brengen. Dit geeft hen een eerlijk speelveld waarin ze realistische doelen nastreven. Dit maakt ook dat we vaak zeggen: Deze oplossing zou bij jou kúnnen werken, maar het zou ook anders uit kunnen pakken. Want stel dat er dit of dat gebeurt, dan liggen de kaarten net weer anders. Dit is niet om managers te demotiveren, maar om hen te laten zien dat hun groeivermogen niet ligt in het vinden van de juiste oplossing, maar in het leren omgaan met onvoorziene omstandigheden.

Dit perspectief maakt dat managers verder denken dan de laatste trends en taboes. Het maakt dat veel minder kinderen met het badwater worden weggegooid, omdat ze zich realiseren dat een ongewenste uitkomst in een klein hoekje kan zitten. Het promoot veerkracht, relativeringsvermogen en bescheidenheid. En als je het dan toch over het gedrag van de manager wilt hebben, is dat niet de basis waar goed management op drijft?

Laat het idee los dat je een leider bent

Managers die naar zichzelf kijken als leider, kunnen gevangen raken in het idee dat de kwaliteit van hun management wordt bepaald door hun persoonlijkheid en hoe ze in het leven staan. Leiderschapstrainingen zijn op dit idee gestoeld. Onder het mom; ‘Als je jezelf niet kent, dan kun je ook geen goede leider voor jouw medewerkers zijn’ worden ontelbare programma’s ontworpen om je eigen persoonlijkheid onder de loep te nemen, je kwetsbaarheden diep in de ogen te kijken en om nieuw gedrag te oefenen dat jou tot de gevierde leider maakt waar je voor hebt betaald.

Als tijdverdrijf is er niets mis met deze bijeenkomsten. Doorgaans zit je samen met een groep gelijkgestemden die heeft gekozen om nu echt eens tijd voor hun eigen verdieping te maken. Dat zijn heerlijke randvoorwaarden voor onderlinge verbinding en het ontstaan van vriendschappen. Het probleem is dat de wijdverspreide uitspraak ‘een manager is een leider’ een verkeerd idee geeft over welke positie een manager heeft ten opzichte van zijn medewerkers. En dat vertroebelt zijn beeld over waar nu precies zijn cirkel van invloed ligt.

Een leider bevindt zich in de groep; een manager staat er altijd buiten.

Wat is leiderschap als je het terugbrengt naar de kern? Een leider is iemand die wordt gevolgd door anderen. Volgers in de groep gebruiken dit gedrag als voorbeeld om hun eigen gedrag te sturen. De ironie is dat leidinggevenden voor hun medewerkers dus helemaal geen leiders kúnnen zijn. Managers zijn namelijk nooit onderdeel van de groepen medewerkers waar zij aan leidinggeven. Hun gedrag is niet het gedrag dat medewerkers gebruiken als uitgangspunt voor hun eigen gedrag. Zij kijken naar Klaas of Patricia die als ‘eén van hun’ in hun ploeg werkt. Dat zijn de leiders die ertoe doen. Zij geven altijd het goede voorbeeld. Ook als dit voorbeeld jou als manager grijze haren bezorgt. En die leiders hebben helemaal geen leiderschapsprogramma nodig. Die doen gewoon wat ze doen.

De DJ en de dansers.

Heb je ooit op een dansvloer gestaan waar de DJ de plank missloeg? Je kent hem vast: zo’n fanatieke muziekfanaat die los staat te gaan op zijn eigen muziek maar niet doorheeft dat de dansvloer leegloopt of groepjes ontstaan die in elkaars oor gaan staan schreeuwen om maar iets te doen te hebben…. En ken je ook de DJ die naar zijn publiek blijft kijken en aan de juiste knoppen draait om de voetjes van de vloer te houden? Wat een verschil als je dan terugkijkt op je avondje uit…

Managers zijn ook DJ’s. Ze hebben een enorm paneel vol met contextknoppen waar ze aan kunnen draaien. Ze kunnen salarishuizen veranderen, teamsamenstellingen wijzigen, informatie delen (of achterwege laten), regels opstellen, straf en beloning uitdelen, de fysieke werkomgeving veranderen….. Al deze contextknoppen hebben effect op het gedrag van medewerkers en ook op de leiders die zich tussen deze medewerkers bevinden. Een manager is dus geen leider, maar een contextmaker. Als contextmaker sta je op een DJ-altaar. Je overziet gedrag en je past de context aan om gedrag in jouw teams op een positieve manier te beïnvloeden. Daarin kun je een contextmaker zijn die de plank misslaat, of je kunt gaandeweg leren hoe je de mensen in jouw team met context kunt ondersteunen om het beste uit zichzelf en uit elkaar te halen. Maar je staat niet tussen de mensen te dansen, want die rol is niet voor jou weggelegd.

Een kwestie van perspectief.

Een manager die zichzelf ziet als leider houdt veel meer vast aan het idee dat hij onderdeel is van de groep. Daarmee ontstaat het beeld dat hij als manager de groep medewerkers beïnvloedt door wat hij doet, zegt en denkt. Dit zijn precies de aandachtspunten waar leiderschapstrainingen de nadruk op leggen. Hoe vluchtig deze focus is, daar komen managers achter als de leiderschapstraining is afgerond.

Je kunt namelijk nog zo zorgvuldig met je medewerkers leren omgaan, of het perfecte plaatje van de coachende leider van A tot Z beheersen; als je een beleidskeuze maakt die verkeerd valt dan maakt het nieuwe gedrag dat je in de leiderschapstraining ijverig hebt geoefend bijzonder weinig indruk. Zo kan jouw nadruk op ‘kwetsbaar opstellen’ vandaag nog bejubeld worden, maar kan morgen na een impopulaire beleidskeuze van jouw kant ineens omslaan in argwaan.

‘Ja, ja. Hij met zijn mooie praatjes. Maar ondertussen zadelt hij ons wel hiermee op….’

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker accepteert dat hij buiten de groep staat. Hij omarmt dat hij nooit vrienden kan hebben in de groep waar hij context voor maakt. Hij weet dat dit vroeger of later tot belangenverstrengeling leidt. Deze manager begrijpt dat als hij een leider uit de groep haalt om managementtaken te verrichten, deze rolwisseling direct een einde maakt aan zijn leiderschap in de groep.

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker werkt vanuit het inzicht dat het groepsresultaat helemaal niet zo afhankelijk is van zijn innerlijke ontwikkelingen als manager. Hij zal zich minder druk maken over wat hij precies zegt, doet en denkt. Maar hij neemt wel verantwoordelijkheid voor de beleidskeuzes die hij maakt en het mogelijke negatieve effect die deze hebben op het gedrag van zijn medewerkers. Hij zal zich in zijn werk vaak de vragen stellen: Wat aan de omgeving heeft nu gemaakt dat dit gedrag hier heeft kunnen ontstaan? Hoe kan ik dit begrijpen? Wat kan ík daaraan veranderen?

Ben je een leider of een contextmaker?

De titel van ons bedrijf ContextMakers hebben we niet zomaar gekozen. Deze naam moet managers helpen om los te komen van het vanzelfsprekende idee dat ze leiders zijn. Dit maakt dat ze hun verantwoordelijkheden richting hun medewerkers door een andere bril gaan bekijken. Managers kunnen geweldige contextmakers zijn, ook als ze niet in het perfecte plaatje van de coachende, faciliterende, inspirerende leider vallen die op dit moment in de mode is. Je eigen ideeën hierover bepalen waar je als manager je ontwikkeling gaat zoeken. Als je vindt dat je een leider bent, dan zal je de nadruk van je ontwikkeling leggen op het trainen van het goede gesprek, het goede gedrag en de goede gedachten. Als je vindt dat je een contextmaker bent, dan leg je de nadruk op het leren begrijpen van menselijk gedrag en het leren maken van context die het beste in medewerkers naar boven kan halen. Die keuze maak je altijd zelf. Waar kies jij voor?

Waarom het streven naar aanspreekgedrag een organisatie niet verder brengt.

 

Aanspreken is hot. Er zijn heel wat organisaties die de aanspreekmissies hoog op hun agenda hebben staan. In trainingen en organisatievraagstukken blijft hij hardnekkig opduiken. Zodra gedrag in organisaties niet loopt zoals gewenst is, dan wordt de zin; ‘medewerkers moeten elkaar meer gaan aanspreken op hun gedrag’ als een soort automatische mantra opgelepeld. En dat is verspilde moeite. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de aanspreekmissie maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen. Hoe zit dat?

Probeer je even in te leven in de volgende boodschap die medewerkers in een team krijgen:

Dames en heren: Als je gedrag ziet dat niet hoort bij wat we met elkaar hebben afgesproken: spreek elkaar daar dan op aan!

Klinkt simpel toch?

Stel je nu eens voor dat je een medewerker bent die iemand iets ziet doen dat niet strookt met jullie afspraken. Een perfecte mogelijkheid om de ander hierop aan te spreken. Wat gebeurt er dan in je hoofd? Wellicht herken je onderstaande overwegingen:

  • ‘Ja, ik zou er wel iets van willen zeggen. Maar wat nou als mijn feedback niet goed valt bij hem? Dan heb ik het gedaan. En ik moet toch nog iedere dag met hem door 1 deur…’
  • Moet ik háár aanspreken? Ze ziet me al aankomen. Wat nou als ze zich met al haar vrienden tegen mij keert? Dan krijg ik een leuke tijd hier op kantoor….’
  • ‘Waarom zou ik er iets van zeggen? Die afspraken…. daar geloof ik helemaal niet in.’
  • ‘Heb ik er behoefte aan om de kijkers mijn kant op te krijgen? Doe ik het zelf wél altijd goed dan? Of krijg ik straks het verwijt dat ik hypocriet ben en eerst zelf maar eens het goede voorbeeld moet geven?’
  • ‘Ja, ik vind eigenlijk dat ik er iets van moet zeggen. Maar waarom moet ík dat dan doen? Dat kunnen mijn collega’s toch ook? Ik zie geen reden om mijn mond (weer) open te trekken als de rest de andere kant op kijkt.’
  • ‘Ik doe mijn zegje wel als ik uitzicht heb op een nieuwe baan. Het kan maar gezegd zijn, maar dan heb ik geen last van de eventuele gevolgen.’
  • ‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar hij is goede vrienden met de baas. Zul je zien dat ik ook nog bij hem op het matje komen. Geef mijn aanspreek-portie maar aan Fikkie.’
  • ‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar waarom lost mijn leidinggevende het niet op? Daar hebben we hem toch voor…?’

Bovenstaande uitspraken zijn geen kenmerken van een ‘toxische werkomgeving’, een angstcultuur of een verziekte werksfeer. Het zijn hele normale, terechte overwegingen van mensen die doorgaans haarfijn aanvoelen hoe de lijntjes in hun team lopen. En met die informatie maken ze een strategische afweging tussen:

  1. Wat zijn voor mij de risico’s van mijn gedrag?
  2. Wat zijn voor mij de opbrengsten van mijn gedrag?

In dit geval: Gaat het aanspreken mij onderaan de streep iets opleveren, of trakteer ik mezelf ermee op een lading gedoe en ongemak?

Hoezeer we ook in de Hosanna-pen kunnen kruipen over wat aanspreken een organisatie oplevert; de aanspreek-weegschaal helt voor medewerkers al snel over naar ‘een potentiële lading gedoe en ongemak’. Als je er zelf middenin zit en je met jouw aanspreekactie net de verkeerde snaar hebt geraakt of de verkeerde persoon op zijn tenen hebt getrapt, dan zit jíj met de gebakken peren. Dan ben jíj degene die met een rotgevoel rondloopt of met de gevolgen zit in een baan waar je iedere dag naar terug moet. Anderen aanspreken is een mijnenveld met doorgaans twijfelachtige opbrengsten. Het is dus volstrekt logisch dat in de meeste situaties medewerkers ervoor kiezen om er omheen te lopen. Dat ga je nooit veranderen en dat is prima. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de focus op het aanspreken maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen.

Streven naar een aanspreekcultuur dekt de noodzakelijke vragen af.

Wat zou er in een team gebeuren als men elkaar juist niet aanspreekt? Welk gedrag zien we dan en waarom kan dat in die omgeving bestaan? Als medewerkers onveilig gedrag laten zien, hun afspraken niet nakomen en elkaar in de kou laten staan; wat maakt dat dit voor deze mensen in deze organisatie loont? Dit zijn essentiële vragen, maar die worden met het stimuleren van aanspreekgedrag in de organisatie niet of nauwelijks gesteld. De aanspreekmissie is als een motor op een zeilboot. Je blijft maar gas geven in een bepaalde richting, zodat je niet hoeft te zien waar de boot heen gaat als je de motor uitzet. Als je de aanspreekmissie loslaat, dan zie je pas welk gedrag kennelijk bij de organisatieomgeving past. Met andere woorden; als medewerkers gedrag laten zien dat het organisatie- en het teambelang niet dient, dan is daar simpelweg een logische reden voor. En door te focussen op aanspreken, hoef je die onderliggende vragen niet te stellen. Dan kun je gewoon inzetten op feedback-training en aanspreek-seminars. Dat is een stuk eenvoudiger , maar helaas ook weinig effectief op de langere termijn. Want die omgeving…die blijft gewoon zoals hij was. En wat verandert er dan als die seminars en trainingen voorbij zijn? Nou….niks dus.

Laat de aanspreekmissie los en onderzoek het gedrag dat zich openbaart.

Als je de aanspreekmissie loslaat, dan openbaart zich gedrag waar je dieper over na moet denken. Waarom helpt X zijn collega Y niet? Waarom blijft het stil in de vergadering? Waarom worden de veiligheidsvoorschriften van die machine stelselmatig genegeerd? Waarom wordt er steeds naar de leidinggevende gelopen om problemen opgelost te krijgen? Waarom vindt iedereen het goed dat Timo zijn collega’s uitfoetert en zichzelf altijd uit de nachtdiensten kletst? Als je op zoek gaat naar de antwoorden, dan kom je erachter dat ons gedrag in de groep doorlopend beïnvloed wordt door hiërarchie, status van teamleden en bondjes tussen teamgenoten en/of machtspersonen. Je ontdekt dat ongewenst gedrag samenhangt met botsende belangen, belemmerende werkomstandigheden, onduidelijkheid over organisatiedoelen of een problematische teamsamenstelling. Stuk voor stuk context-factoren die je actief moet veranderen als je duurzame gedragsverandering nastreeft. Context-factoren die je over het hoofd ziet als je steeds maar blijft sturen op de aanspreekcultuur.

Zit jij met frustratie over het gebrekkige aanspreekgedrag van jouw collega’s of medewerkers? Ga dan naar de mensen toe en stel (individueel; niet in groepsverband) eens een andere vraag:

  • Welke gedrag maakt dat we hameren op aanspreken in onze organisatie?
  • Wat maakt dat dit gedrag hier kan ontstaan en blijft bestaan als niemand er wat van zegt?
  • ‘Welke verandering zou maken dat het aanspreken in deze situatie niet meer nodig is?’

en vraag meermaals door met:

  • ‘Wat zou nodig zijn om dat voor elkaar te krijgen?’

Met die vragen zet je de motor op je zeilboot uit. Want je gaat gedrag niet sturen met aanspreek-nota’s, maar je onderzoekt wat er op dit moment aan onwenselijk gedrag is en waarom dat kan bestaan. Door deze vragen te stellen ga je samen gaandeweg een context ontwerpen die hoort bij hoe jullie het wél willen hebben. Daarmee gaan er nieuwe deuren open.

Context biedt ontelbare ingangen voor duurzame gedragsverandering.

Het 3 lagen cultuurmodel is ontworpen om deze context-visie concrete handen en voeten te geven. Deelnemers die met het 3 lagen cultuurmodel aan de slag gaan ontdekken hoe grillig en dynamisch het speelveld van context is. Want spelen met context betekent dat je op een waterbed gaat zitten. En kleine veranderingen kunnen onverwacht grote effecten hebben. Je kunt aan ontelbare knoppen draaien om gewenst gedrag in een team of organisatie via de context uit te nodigen, zonder dat je mensen bewust een bepaalde richting op stuurt, traint of aanspreekt.

In het 3 lagen cultuurmodel zijn die knoppen onderverdeeld in 11 thema’s. De veelzijdigheid aan ingangen is even wennen, want we houden van rechtlijnige oplossingen en een eenduidig houvast. Maar als die eerste denkhobbel genomen is, dan ontstaat ook de ruimte voor creativiteit. Wat gebeurt er als we in dit team meer vrijwilligheid introduceren? Wat gebeurt er als we de informatiestroom in deze organisatie anders inrichten? Wat gebeurt er als we teamleden vaker / of minder vaak bij elkaar zetten? Of als we managers verkiesbaar maken? Wat gebeurt er als we mensen tussen teams laten wisselen? Wat gebeurt er als we het luxe koffie-apparaat in de werkplaats zetten en de automatenkoffie naar kantoor verhuizen?

Natuurlijk weet je niet zeker of jouw actie in jouw organisatie of jouw team het gewenste effect heeft. Context en mensen zijn nu eenmaal grillig en onvoorspelbaar. Een team hoveniers heeft een andere context nodig dan een marketingafdeling. Dat vraagt om slim maatwerk en een heleboel bereidheid om de plank in dit proces ook regelmatig mis te slaan. Maar de context-bril maakt dat je ongewenst gedrag van mensen niet gaat zien als een persoonlijk gebrek, maar als een logisch gevolg van de context. Daarmee wordt gedrag geen vaag soft gedoe, maar een essentieel onderdeel van de strategiebepaling. Als je harde resultaten wilt behalen, dan moet je een omgeving scheppen waar gewenst gedrag goed in kan gedijen. En dat doe je niet door mensen te sturen, te dwingen of aan te spreken. Dat doe je door erop te vertrouwen dat mensen in de juiste omgeving ook het juiste gaan doen. De meeste mensen deugen. Maar die mensen doen alleen deugdelijke dingen als de omgeving daarop is ingericht.

 

Hoe slimme medewerkers samen tot domme besluiten komen. En hoe je dat kunt veranderen.

Samen kom je verder. En twee weten altijd meer dan één. Dat zijn vaak gehoorde uitspraken. Maar is dat ook zo? In dit artikel laat ik zien dat het ook andersom kan zijn. Dat slimme mensen als groep samen tot domme besluiten komen. En dat in veel overleggen in organisaties de wijsheid van de groep diep begraven blijft. Hoe komt dat? En hoe kun je je overleggen veranderen zodat mensen betrokken blijven en hun wijsheid optimaal in de besluitvorming wordt benut?

Al die uren overleg… ben jij er nog wel bij met je hoofd?

Hoeveel uren van jouw werkweek besteed jij aan overleg? En hoeveel van die uren vind je nuttig besteed? Ben jij diegene die onder de tafel van een vergadering nog even de mail bijwerkt of halverwege is afgedwaald naar de boodschappen die nog gedaan moeten worden? Dan ben je niet de enige.

Iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid in de hoofden van medewerkers die er werkzaam zijn. Het is dus ook logisch en begrijpelijk dat er zoveel werkuren worden gestopt in overleggen om samen tot slimme besluiten te komen. Toch blijft deze wijsheid vaak teleurstellend onbenut en er zijn heel wat medewerkers die diep zuchten als ze kijken naar al die overleggen die hun kostbare werkuren opsnoepen.

We kunnen als collectief ontzettend slim zijn. Maar net zo gemakkelijk kunnen we als groep vervallen in collectieve ‘domheid’ en een ontstellende hoeveelheid tijdverspilling. De omstandigheden waarin we met elkaar tot besluiten proberen te komen bepalen op welke kant het kwartje valt. En helaas ligt het kwartje binnen organisaties bijzonder snel op de kant ‘tijdverspilling’. Om dat beter te begrijpen moet ik je eerst iets meer vertellen over de koe en haar gewicht.

De kilo’s van de os.

James Surowiecki begint zijn beroemde boekje ‘The wisdom of crowds’ met een klassiek voorbeeld over hoe wijs een willekeurige menigte kan zijn. Hij vertelt over de Britse wetenschapper Francis Galton, die op een dag meedoet aan een wedstrijd om het gewicht van een os te raden. Nadat de wedstrijd ten einde was, nam hij alle schattingsbriefjes mee naar huis om te kijken wat de gemiddelde schatting was van de os. Hij telde de schattingen bij elkaar op en deelde deze door het aantal schatters. Dit getal kwam griezelig dicht bij het werkelijke gewicht van de koe (1 pond verschil). Dit voorbeeld staat niet op zichzelf en is typerend voor hoe slim een grote groep mensen kan zijn. Waarom gebeurt dit? Het antwoord is dat iedere persoon zich in haar of zijn schatting baseert op de eigen kennis en ervaring met het onderwerp. Dus het vraagstuk wordt vanuit vele verschillende perspectieven benaderd. De enorme afwijkingen van het gemiddelde verliezen hun invloed, omdat zowel te hoge als te lage schattingen elkaar compenseren. Gevolg: een gewogen gemiddelde van de wijsheid van de gehele groep. En de accuraatheid van een diverse groep is doorgaans vele malen hoger dan van (een klein groepje) experts. Fascinerend!

Maar hoe zou de uitkomst zijn geweest als hij deze groep mensen ter plekke had gevraagd om tot een gezamenlijk antwoord te komen? Onderzoek wijst uit dat dit resulteert in hele andere – en veel ‘dommere’ antwoorden. In dat geval zouden de mensen die groot aanzien genoten de belangrijkste stem krijgen. Er zou niet naar de kinderen/ vrouwen/ en andere ‘onwetenden’ geluisterd worden. Sterker nog; zij zouden bij voorbaat al hun mond houden, want wie zou op hun bijdrage zitten te wachten? Daarnaast zouden de eerstgenoemde antwoorden gelden als ‘anker’ voor de latere antwoorden. Het gevolg: de schatting concentreert zich rond de eerst genoemde antwoorden, waarmee de groep hun diversiteit in antwoorden verliest. Het resultaat: De groep wordt collectief ‘dom’ en het antwoord zou een stuk verder verwijderd zijn van het werkelijke gewicht van de koe. In onderzoeken kwam naar voren dat deze groepen als geheel dramatische beslissingen konden nemen. In het bedrijfsleven hebben we heel veel slimme mensen, maar in besluitvorming gebruiken we doorgaans (varianten van) het tweede format. En daarmee gaat heel veel wijsheid verloren.

Vier valkuilen die de wijsheid van de groep om zeep helpen.

Valkuil 1: De grootste mond bepaalt

In de meeste overlegformats ontstaat volop ruimte voor de groepsdynamiek en de hiërarchische verhoudingen. Die hiërarchie zorgt ervoor dat de mensen met de grootste mond ook de meeste spreekruimte krijgen. Er ontstaan discussies tussen een beperkte groep mensen die plasjes blijven doen over een onderwerp. Het gevolg is dat de geplande agenda al snel in het honderd loopt door tijdvretende discussies. Het duurt dan niet lang voordat de helft van de aanwezigen omschakelt naar een luisterende rol, of (mentaal) afhaakt uit het overleg. In deze overleggen is een vaak gehoorde opmerking ‘Dit schuiven we even door naar de volgende vergadering’. Dit is het perfecte recept voor trage besluitvorming en eenzijdige input van een beperkt aantal sprekers. De wijsheid van de groep blijft diep begraven. Tergende tijdsverspilling voor mensen die hun tijd als een kostbaar geschenk zien. De klassieke kringvergaderingen maar ook overleggen met grotere groepen (denk aan ALV’s) hebben al snel last van deze valkuil.

Valkuil 2: Wat jij zegt, zeg ik ook.

Mensen worden doorlopend beïnvloed door hun omgeving, dus ook door elkaar. En één van de belangrijke zaken die onze besluitvorming dramatisch kan sturen, is de informatiecascade. Met andere woorden: wat de buurman naast jou zegt, stuurt jouw gedachten over het onderwerp. Zo gebeurt het heel gemakkelijk dat na 3 unieke antwoorden, de rest zegt: ja, dat vind ik ook, of ‘Ik ben het met haar eens’. En ook hier bepaalt het groepslid met een hoog aanzien vaak de inhoud van de instemmers. Informatiecascades zijn de dood in de pot voor gewogen beslissingen. Ieder overlegformat waarin deelnemers elkaars input zien/horen voordat zij hun eigen mening hebben gevormd, valt ten prooi aan de informatiecascade. Daarmee gaat direct een enorme hoeveelheid groepswijsheid verloren. Dus ook al structureer je een overleg zodanig dat de stem van de minderheid ook wordt gehoord, dan zal deze stem door de informatiecascade onbewust bijgeschaafd worden tot een eenheidsworst en daarmee haar waarde verliezen.

Valkuil 3: ‘The expert knows best’.

Veel overlegformats geven slechts ruimte aan een hele beperkte groep mensen. Daarmee verlies je diversiteit en wordt besluitvorming eenzijdig en conservatief. We zijn geneigd om veel waarde te hechten aan de mening van experts rondom een bepaald onderwerp. Het gevolg is dat rond belangrijke onderwerpen in organisaties kleine elites van experts worden gevormd die samen tot ingrijpende besluiten komen. Onderzoek wijst uit dat besluitvormingsprocessen door kleine groepjes experts een grote kans hebben om uit te monden in eenzijdige beslissingen die de plank fors kunnen misslaan.

Valkuil 4: Consensus is het hoogste doel.

Het streven naar consensus is in veel overlegformats een centraal doel. Dit maakt groepen domme beslissers. Afwijkende meningen worden bijgeschaafd, weggestemd of rechtgepraat totdat iedereen zijn duim omhoog kan doen over het resultaat. Het gevolg is dat beslissingen vaak algemeen, conservatief en veilig zijn, zodat iedereen met elkaar door één deur kan. En ook hier geldt weer: de groepshiërarchie bepaalt waar de besluitvorming heengaat.

De 3 randvoorwaarden om de wijsheid van de groep levend te houden.

Bovenstaande valkuilen laten zien dat aard van de besluitvormingsprocessen bepalen of de wijsheid van groepen wordt benut of juist in korte tijd om zeep wordt geholpen. James Surowiecki geeft 3 belangrijke richtlijnen om de wijsheid in groepen te waarborgen:

  1. Creëer cognitieve diversiteit. Dat betekent; zorg dat je mensen betrekt die vanuit heel verschillende perspectieven naar het vraagstuk kijken. Vermijd homogeniteit door besluiten af te laten hangen van een klein groepje experts die zich vaak ook nog baseren op redelijk overeenkomende inzichten en achtergronden.
  2. Zorg voor onafhankelijkheid in besluitvorming. Dat betekent: Zorg dat mensen elkaar niet kunnen beïnvloeden in het antwoord dat zij geven. En dit betekent: zorg dat mensen hun antwoorden simultaan en anoniem geven. Daarmee zorg je ervoor dat de vorming van informatiecascades tot een minimum wordt beperkt.
  3. Creëer decentralisatie van besluitvorming. Zorg ervoor dat besluitvorming altijd een gewogen gemiddelde is van input, en niet de uiteindelijke beslissing alsnog door een centrale persoon bepaald wordt. Om dat voor elkaar te krijgen moet je dus ook manieren vinden om diverse input om te zetten tot een gewogen antwoord. Dit kun je doen met slimme werkvormen. Er is ook software op de markt om daar gestalte aan te geven.

In de praktijk: Vijf tips om een groep wijs te maken.

Organisaties die met het 3 lagen cultuurmodel gaan werken, hebben de wijsheid van hun medewerkers hard nodig om samen tot slimme veranderingen te komen. In mijn werk begeleid ik daarom (grote) groepen mensen om hun overleggen met elkaar efficiënt in te vullen en elkaars wijsheid optimaal te benutten. In het ontwerp en de begeleiding van deze overlegsessies houd ik de volgende vijf punten in mijn achterhoofd:

No alt text provided for this image

figuur: Organisatiebrede dialoog tussen vrijwillige deelnemers in middelgroot productiebedrijf.

1. Anoniem, anoniemer, anoniemst.

Een informatiecascade is hét fenomeen dat je zo snel mogelijk uit je vergadering of overleg wilt halen. Dit kun je alleen creëren als je anonieme, simultane en individuele bijdragen vraagt. Tijdens de organisatiebrede dialogen die ik begeleid schrijven de deelnemers tijdens de verschillende werkvormen steeds weer opnieuw hun eerste individuele gedachten op een blocnote of post-it. Je ziet daarvan direct de opbrengst omdat ik altijd deelnemers heb die in eerste instantie zeggen: ‘Ik heb geen idee..’. Mijn antwoord: ‘Geen idee is geen optie, schrijf dan maar iets gek of totaal onhaalbaars op.’ De blaadjes blijven nooit leeg. Daarmee worden hun eigen overwegingen direct veiliggesteld en zo krijgen afwijkende ideeën veel meer ruimte. Deze kun je vervolgens in allerlei creatieve werkvormen gebruiken, waarbij mensen alsnog hun individuele antwoord naar elkaar onthullen. Maar wat er écht toe doet is dat deze eerste ingevingen zichtbaar worden zonder dat andere mensen jouw gedachten al in een bepaalde richting hebben gestuurd.

2. Jaag de groepsdynamiek heel ver de kamer uit.

Hoewel velen zich heel graag bezig houden met de groepsdynamiek, onderstroom, het ongezegde woord in de groep, kan ik het in één zin samenvatten: Groepsdynamiek is ALTIJD een enorme tijdverspiller; hij leidt de aandacht af van de inhoud en hij helpt diversiteit van antwoorden om zeep. Dus ik zeg: wég ermee. Help die onderstroom de deur uit. Hoe? Door mensen nooit de kans te geven om samen tot een groepsdynamiek te komen. En dat betekent: Uit elkaar halen die groep. Mixen, mengen, in duo’s opdelen en weer in andere groepjes bij elkaar brengen. Beperk het gesprek in de gehele groep tot een absoluut minimum. Ik houd zelf vast aan een maximum van 5 minuten, daarna begint de dynamiek al parten te spelen. En als de dynamiek ruimte krijgt, dan gaat psychologische (on)veiligheid bepalen wat je zegt. Als je de dynamiek geen kans geeft, dan hoef je dus ook niet met psychologische veiligheid in de groep bezig te zijn.

Vergis je niet in het belang van dit punt. Het is één van de belangrijkste bezigheden waar ik mijn organisatiebrede dialogen op inricht: het doodmaken van iedere groepsdynamiek die roet in het eten kan gooien van de kostbare inhoud die mensen te delen hebben. Wees niet bang om je vergadering van top tot teen in strakke werkvormen voor te bereiden. Hoe beter je mensen inhoudelijk bij de les houdt, hoe minder tijd er is om te vervallen in groepsdynamica. En de bonus is: iedereen blijft actief en energiek door de grote afwisseling. Het blijft gaaf om mee te maken als 40 man na een overleg met rode wangen en goede zin de zaal verlaten.

3. Wees zo streng in de tijdbewaking dat je moeder bang van je wordt.

Ik gebruik alles op mijn weg om mensen duidelijk te maken wanneer hun overlegtijd voor een bepaald onderwerp of een bepaalde werkvorm ten einde is. Lepeltjes op kopjes, kloppen op tafels, alarmen op mijn telefoon. Het maakt niet uit, zolang mensen maar goed horen dat iedere werkvorm een duidelijk einde heeft. Ik gebruik altijd korte werkvormen door onderwerpen in kleine delen op te knippen. ‘Jullie hebben 5 minuten, de tijd loopt! Mijn rol is daarmee soms te vergelijken met die van een strenge schooljuf, maar al snel wordt de tijdbewaking door anderen overgenomen. Men merkt snel genoeg dat juist deze structuur hen helpt om tot productieve besluiten te komen en niet te blijven hangen in het doen van plasjes over een onderwerp. Je merkt dit aan de reacties als ik roep: ‘Nog één minuut!’. Mensen die afgedwaald zijn roepen zichzelf en elkaar dan snel tot de orde om wel op tijd klaar te zijn.

Daarnaast ben je de scheidsrechter om in de gaten te houden dat mensen zich aan de regels van de werkvorm houden. Want anders gaan de zenders van de groep toch weer de gesprekken naar zich toetrekken. Wees duidelijk wat je verwacht en loop rond om mensen erop te wijzen als ze de spelregels van de werkvorm overschrijden. Klinkt flauw? Helemaal niet, je bent streng omdat je de tijd van deelnemers hun kostbaarste bezit vindt. En daarmee ben jij de bewaker die de rol van de aanspreker op zich neemt , dan kan de rest zich lekker richten op de inhoud.

4. Maak je overleggen schaalbaar

Iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid. Helaas wordt deze wijsheid in de besluitvorming maar zelden echt benut vanwege beperkende overlegvormen waar maar een klein gezelschap aan mee kan doen. Hoe meer diverse gezichtspunten je kunt betrekken, hoe slimmer de groep en dus ook de besluitvorming wordt. In de dialogen die ik begeleid streef ik altijd naar maximale betrokkenheid uit de gehele organisatie. En dat kan alleen als deze overleggen efficiënt zijn, toegang geven aan grote veranderende gezelschappen, met regelmaat terugkeren en altijd het productieproces laten doorgaan. Zorg dus dat overleggen niet meer dan 2 uur duren en gemakkelijk schaalbaar zijn naar grote roulerende groepen.

Bij organisatiebrede dialogen die ik begeleid zijn er 2 voorwaarden om een overleg door te laten gaan:

  1. Er melden zich voldoende mensen aan. Bij een te kleine groep komt de wijsheid van de groep niet los. Dan kun je beter niet overleggen, want een gebrek aan diversiteit geeft domme besluiten.
  2. Er is altijd minimaal één persoon van de directielaag aanwezig. Dit laatste om te voorkomen dat er direct wij-zij effecten ontstaan richting directie. Daarbij geldt dat directie betrokken moet zijn om de wijsheid van de groep te koppelen aan gedragen structuurwijzigingen in de organisatie.

5. Zorg dat interne medewerkers de kunst van het begeleiden zelf gaan verstaan.

Efficiënte overleggen staan of vallen bij een strakke begeleiding. Als externe begeleider van dialogen zoek ik altijd de samenwerking met een interne ‘partner in crime’ die ik de kneepjes van het vak leer. We gaan samen aan de slag om werkvormen te vinden die passen bij de organisatie en haar mensen. Ik doe dit om meerdere redenen:

  1. Organisatiebrede dialogen die mede worden vormgegeven door een interne medewerker worden veel beter gedragen. Er is veel minder ruimte voor stemmingmakerij richting de externe begeleider (‘Oh nee hè, krijgen we weer zo’n betweter die ons van het werk houdt / de les gaat lezen!’). Het proces wordt binnen de groep gehaald en daarmee wordt het direct ‘iets van ons’.
  2. Het is ontzettend belangrijk dat men in de organisatie zelf vorm kan geven aan allerhande overlegvormen die de wijsheid uit de organisatie optimaal benutten. Als je de vaardigheid van gespreksbegeleiding niet binnen de organisatie brengt, dan wordt een externe gespreksbegeleider onmisbaar. Afhankelijkheid van externe begeleiders/adviseurs is altijd een onwenselijke ontwikkeling. En aangezien je alle groepsdynamiek altijd elimineert met strakke werkvormen, kun je als interne medewerker prima aan het roer staan van deze overleggen. Blijf als organisatie zoveel mogelijk onafhankelijk van externe begeleiders, zo voorkom je dat de motor van veranderingen buiten de organisatie komt te liggen.

De juiste werkvormen; waar moet je beginnen?

Ik ben de dialogen begonnen met de Liberating Structures van Lipmanowicz &McCandless. Deze werkvormen zijn als basis precies ingericht om de wijsheid uit de groep te benutten. Al snel ben ik mijn eigen variaties erop gaan bedenken. Experimenteer en leer gaandeweg wat jou en de groep het beste past. Iedere groep is weer anders en dat vraagt flexibiliteit. Maak plezier met elkaar! Efficiënt overleggen kan hartstikke leuk zijn als je samen in de juiste flow zit en iedereen voelt dat hij belangrijk is in het besluitvormingsproces. Dan krijg je rode wangen en twinkelende ogen. En niemand die onder de tafel zijn mail zit bij te werken of in gedachten al mijlenver is afgedwaald.

Wil jij ook kijken hoe je de wijsheid uit jouw organisatie optimaal kunt benutten? Wij begeleiden organisaties vanuit gefundeerde kennis over hoe menselijk groepsgedrag in besluitvormingsprocessen werkt. Dus wil jij ook jouw medewerkers écht betrekken in de besluitvorming? Neem dan contact op.