Auteur: Inge Mink

Bij ContextMakers leren we organisaties hoe zij gedrag en cultuur in hun teams kunnen veranderen door de context te veranderen waar medewerkers in werken. Dit doen wij vanuit het fundamentele uitgangspunt: Als je gedrag in een team wilt veranderen, dan moet je de context veranderen. Daarmee helpen wij managers en bestuurders om de transformatie te maken naar een contextgestuurde organisatie. Teamcoaching is echter een veel gebruikte interventie om teamgedrag in een bestaande context te veranderen. Daarmee wordt teamcoaching gebruikt vanuit een tegengestelde visie. Het bijt elkaar.

Of toch niet?

In dit long-read artikel bespreek ik de zin en de onzin van 5 soorten teamsessies binnen een contextgestuurde organisatie. Daarnaast bespreek ik hoe teamcoaching en de ContextMakers visie elkaar juist kunnen versterken.

Het uitgangspunt waar ons ContextMakers aanbod op gestoeld is, is in de kern simpel en helder: Mensen zijn van nature zeer bekwame sociale wezens en aanpassers in hart en nieren. Gedrag in een team (en dus ook de heersende onderstroom) heeft vanuit onze visie dus altijd een logische functie binnen de heersende context. Dit geldt ook voor gedrag waar je als leidinggevende graag vanaf wilt. Dit uitgangspunt maakt dat wij tegen leidinggevenden zeggen: Als je gedrag in een team wilt veranderen, dan moet je de context veranderen.

VERDIEPINGSNOOT: Context is een abstracte term. Wil je weten wat wij concreet verstaan onder context? bekijk dan onze ContextMakers-filmpjes op onze homepage.

Dit betekent ook dat iedere gedragsinterventie die de context van een team ongemoeid laat slechts een kortdurend effect zal hebben. Het teamgedrag zal zich namelijk nadien altijd weer aanpassen aan de omstandigheden tijdens het dagelijkse werk. Dat is de perfecte voedingsbodem voor tijdverspilling en teleurstellingen achteraf. Dit geldt ook voor sommige teamcoach-interventies. Het gedragseffect van deze interventies beklijft net zolang als de bal die je onder water duwt; zodra je loslaat veert het weer terug naar de uitgangspositie. Maar over welke vormen van teamcoaching hebben we het dan?

Het nut van teamcoaching hangt af van het doel dat wordt nagestreefd.

Een teamcoach wordt ingezet om in een team uiteenlopende doelen te realiseren. Welke teamcoach-doelen passen binnen een context-gestuurde organisatie en welke niet? Hieronder bespreek ik er vijf:

1. Teamsessies om elkaar beter te leren kennen.

Advies: Prima om te doen.

Investeren in persoonlijke contact in een team kan heel helpend zijn. Mensen verzamelen in deze teamsessies namelijk vooral tussen de regels door veel informatie over elkaar en deze informatie wordt gebruikt om verbinding met elkaar aan te gaan en persoonlijke contacten te versterken. Het doel van het team is in deze sessie dus hoofdzakelijk het verzamelen van persoonlijke informatie. Deze informatie zal ook niet na een teamsessie ineens vergeten zijn, daarmee zijn deze teamsessies dus ook op de langere termijn zinvol.

Deze teamsessies staan natuurlijk bol van de mooi-weer praat. ‘Mijn kracht zit erin dat ik altijd de verbinding opzoek’. Maar mijn valkuil is dat ik teveel naar verbinding zoek en dan over me heen kan laten lopen’. Of zoiets. Dat is natuurlijk vooral reclamepraat die iedereen met een korrel zout neemt. Maar het is wel gewoon lekker om elkaar te aaien met dergelijke gesprekken. Verbaal vlooien noem ik het; en apen doen het onwijs veel om hun band met elkaar te onderhouden. En dat is voor mensen niet anders. En die oppervlakkige ‘wie ben ik’- uitwisselingen; dat is ook niet de informatie die in de praktijk echt onthouden wordt. De informatie die mensen onthouden zit in het terloopse contact tijdens een gezamenlijke opdracht en de uitwisselingen tijdens de pauzes. Deze informatie is veel belangrijker voor ons dan wat er allemaal in de specifieke teamopdracht met elkaar wordt uitgewisseld.

Het maakt dus ook niet zoveel uit welke interventies je gebruikt om de interactie en die informatie-uitwisseling in een team te stimuleren. We raden echter af om hiervoor semi-wetenschappelijke persoonlijkheidstests te betrekken die na het invullen van een vragenlijst medewerkers indelen in kleuren, lettergroepen of andere categorieën. Deze categorieën hebben namelijk meerdere nadelen. Denk aan:

1. ongefundeerd hokjesdenken en daarmee ook een verhoogd risico op stigmatisering. Door de zweem van wetenschap die om deze instrumenten heen wordt gecreëerd, zien mensen deze tests eerder als een soort bewezen waarheid over de ander.
2. een vernauwd beeld van de veelzijdigheid van medewerkers. Mensen denken van nature niet genuanceerd, dus de aangebrachte nuance (“beste deelnemers, denk erom; het hangt van de context af!’) van deze instrumenten gaan na de teamsessie in de dagelijkse praktijk snel verloren.
3. self fulfilling prophecies en confirmed bias in de dagelijkse werkpraktijk. Als ik denk dat jij ‘rood’ bent, dan interpreteer ik jouw gedrag als ’typisch rood’ en ga ik me zo gedragen zodat jij ook vaker ‘rood’ op mij zal reageren.

Met een neutrale teamactiviteit of een zelf bedacht spel krijg je dezelfde interactie, kun je net zo goed verbaal vlooien en kun je net zoveel waardevolle informatie over elkaar ophalen. Maar dan zonder de nadelige gevolgen die populaire pseudowetenschappelijke persoonlijkheids- en teamroltests hebben.

VERDIEPINGSNOOT: Over het gebruik van de DISC heb ik dit artikel geschreven. Je kunt de inhoud ook doortrekken naar vele andere populair-wetenschappelijke hulpmiddelen om talenten, valkuilen en interactiestijlen van medewerkers in kaart te brengen.

2. Teamsessies om de teamdynamiek of onderstroom te veranderen

Advies: Niet doen.

Ik val meteen maar met de deur in huis: geen enkele teamcoach kan onderstromen in teams veranderen en daarmee de invloed van de context op teamgedrag overrulen. Teams kiezen namelijk niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door de context. Het zit in ons menselijke talent om in de bovenstroom van een groep harmonie te creëren en tegelijkertijd in de onderstroom om de macht te strijden, coalities te smeden, normen en waarden uit te wisselen en de onderlinge hiërarchie duidelijk te maken. De onderstroom is daarmee een team-aspect die je om meerdere redenen met rust moet laten:

• Ten eerste is de onderstroom veel te complex en gelaagd om echt te doorgronden. De analyse die gemaakt wordt zegt dus meer iets over het denkraam van de teamcoach -en dus ook zijn confirmation bias- dan over het team zelf. Daarmee houdt hij het team ook een simpel frame voor dat geenszins strookt met de realiteit. En daarmee kun je in een teamsessie ook gemakkelijk slachtoffers maken die in dit frame de grote boeman zijn.
• Ten tweede loopt een teamcoach continu achter de feiten aan, omdat de belangenzee en dus ook de onderstroom van een team continu in beweging is. De dynamiek in een team kan namelijk met kleine contextveranderingen in een vingerknip omslaan. Wat je in de teamsessie aan onderstroom bespreekbaar maakt, is daarbuiten niet meer geldig.
• Ten derde voegt een teamcoach door zijn eigen aanwezigheid allerlei unieke contextfactoren toe die de belangenzee in het team sterk beïnvloeden. Hij geeft bepaalde personen het woord, hij wordt door een opdrachtgever gestuurd -een teamcoach is dus nooit onafhankelijk of neutraal- , hij neemt zijn eigen verklaringsmodellen mee, etcetera. Met andere woorden: teamcoaching is in deze zin vooral een tijdelijke contextverandering, waar teamleden net zo tijdelijk hun gedrag op aanpassen.
• Ten vierde heeft de natuurlijke hiërarchie ook in teamsessies enorm veel invloed op hoe teamleden zich naar elkaar opstellen, wat zij met elkaar en met de teamcoach delen en wat ook niet. Een teamcoach kan al snel ongemerkt persoonlijke belangen gaan dienen van specifieke teamleden, waardoor hij onbedoeld ingezogen raakt in de teamdynamiek die hij op tafel probeert te leggen.

De onderstroom is altijd verleidelijk om aan te knutselen maar bij ContextMakers benadrukken we: blijf eraf. Niet in de laatste plaats omdat je als teamcoach vooraf niet kunt voorzien hoe die gestimuleerde openheid tijdens deze onderstroomsessies een medewerker later tijdens zijn werk in de staart kan bijten. Alles wat in de tijdelijk gecreëerde veiligheid en openheid van de teamcoachsessie de monden verlaat, kan later daarbuiten een eigen leven gaan leiden.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten over deze stelling? Lees: ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’.

3. Teamsessies om sociale vaardigheden de versterken

Advies: Prima om te doen, maar…

Een belangrijke voorwaarde is dat die behoefte vanuit het team zelf wordt uitgesproken. Dan vormt het namelijk een intrinsiek gemotiveerde strategie van teamleden om zich aan te passen aan de context waar ze mee moeten dealen. Het kan altijd nuttig zijn om communicatiestrategieën te oefenen die helpen in het behouden van de onderlinge verbinding. Het is dan wel belangrijk dat de teamsessie dáárover blijft gaan. Zet dus in de oefeningen geen prangende teamthema’s op de agenda en laat je daartoe ook niet door teamleden verleiden, aangezien je de vaardigheidstraining dan verandert in een onderstroomgesprek. Houd de training en het oefenmateriaal op neutraal terrein en sluit aan bij de leerbehoefte van de teamleden zelf.

Vaak worden communicatietrainingen aangeboden in een soort totaalpakket van een traject richting de ‘aanspreekcultuur’. Trap daar niet in. Een aanspreekmissie van een organisatie is slechts weer een poging om gedragsverandering in de bestaande context af te dwingen. Daarmee duw je weer ballen onder water.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten waarom een aanspreekmissie tot teleurstellingen zal leiden? Lees: ‘Waarom het streven naar aanspreekgedrag een organisatie niet verder brengt.’

4. Teamsessies om elkaars behoeften te identificeren en hulp te vragen

Advies: Prima om te doen.

Hulp vragen kun je met een teamsessie versnellen. Wat hebben teamleden van hun collega’s nodig om hun werk beter te kunnen doen? Met een teamsessie sla je zo veel vliegen in één klap, omdat iedereen op een snelle manier elkaars concrete behoeften leert kennen en mensen met hun aangeboden hulp ook hun (veelzijdigheid aan) kwaliteiten en mogelijkheden laten zien.

Zorg er dan wel voor dat de onderliggende teamdynamiek geen roet in het eten gooit. Voor je het weet hebben dominante teamleden het gesprek overgenomen en gaat het vooral over hún behoeften, terwijl de rest lijdzaam meeluistert en terloops op de klok kijkt. Om dit te voorkomen kun je slimme werkvormen introduceren die een groep simultaan voor zichzelf en in kleine subgroepjes laat nadenken, zoals Liberating Structures.

VERDIEPINGSNOOT: Meer weten over hoe je de ‘wijsheid van de groep’ het best tot leven wekt? Lees dan ‘Hoe slimme medewerkers tot domme besluiten komen. En hoe je dat kunt voorkomen’.

5. Teamsessies om samen tot helpende contextveranderingen te komen

Advies: Soms ja, soms nee.

Het nut van zo’n teamsessie hangt sterk af van het mandaat van het team. Als een team geen mandaat heeft om de besproken omstandigheden te veranderen, dan creëer je eerder hulpeloosheid of frustratie richting de contextmaker(s) die eigenlijk voor die veranderingen had(den) moeten zorgen, maar dit kennelijk nog niet hebben gedaan, of wellicht nooit zullen doen. Dan kan een teamsessie snel omslaan in een WIJ medewerkers vs. ZIJ management.

Deze teamsessies zijn alleen helpend als het contextmakers-mandaat dus ook in de ruimte is. Hetzij door de aanwezigheid van de leidinggevende of management, hetzij omdat het team zelf mandaat heeft om contextveranderingen door te voeren. Ook hier geldt weer dat de teamdynamiek zo weinig mogelijk ruimte moet krijgen door de inzet van slimme werkvormen die het team uit elkaar haalt. Zo blijft de focus liggen op het oorspronkelijke doel van het ophalen van informatie en ideeën in plaats van te veranderen in een onderstroomgesprek dat de teamsessie wegtrekt van de inhoud. Dit laatste gebeurt helaas heel vaak, zonde van de tijd!

Deze teamsessies krijgen een sterke verdieping als ze worden geleid door een teamcoach die een samenhangend beeld heeft hóe context invloed heeft op samenwerking. Dit is ook de reden dat teamcoaches en consultants in het bezit willen zijn van de ContextMakers Toolbox en de kennis die eronder ligt. Daarmee kunnen zij slimme afwegingen maken hoe ze hun teamsessies het beste kunnen aanvliegen.

VERDIEPINGSNOOT: wil je meer weten over het fundament van onze toolbox? Zelf ervaren = begrijpen. Schrijf je in voor onze 4 uur durende MasterClass

Een teamcoach met de ContextMakers-bagage zal bijvoorbeeld:

1. kritisch nadenken over de cirkel van invloed van het team dat hij begeleidt.
2. beter weten waar hij in het team wel aan kan komen en waar hij juist van weg moet blijven.
3. slimme afwegingen kunnen maken welke mogelijke contextveranderingen kunnen passen bij een gewenst gedragsdoel.
4. beter kunnen afwegen welke contextvragen zich lenen voor een teamsessie en welke contextvragen vooral ter overweging van de leidinggevende zelf zijn.

Teamcoaching kan dus voor veel verschillende doelen nuttig zijn; juist binnen een contextgestuurde organisatie. Daarmee zien wij de ContextMakers-visie en teamcoaching dus ook naast elkaar bestaan en elkaar versterken. Het is dan wel belangrijk dat teamcoaching niet wordt ingezet met het doel om het teamgedrag in de aanwezige context te veranderen. Daarmee ben je namelijk ballen onder water aan het duwen: het effect blijft totdat je loslaat. Als dat besef bij zowel opdrachtgever als teamcoach overeind blijft, dan kan een teamcoach veel goede dingen doen en een ware hulp zijn voor zijn opdrachtgever.

Ruimte creëren door afbakening én bewaking.

Een teamcoach schippert in zijn opdracht altijd tussen de belangen van het team enerzijds en zijn opdrachtgever -doorgaans de leidinggevende- anderzijds. Hij blijft altijd het verlengstuk van zijn opdrachtgever. Daarmee is het bij iedere opdracht belangrijk dat hij zichzelf o.a. afvraagt:

1. Is deze opdracht uitvoerbaar voor mij?
2. Welke randvoorwaarden heb ik van mijn opdrachtgever nodig om succesvol te zijn in mijn opdracht?
3. Waar houdt mijn invloed op?

Een teamcoach die zich realiseert hoe belangrijk de invloed van context is op het gedrag van medewerkers, zal ook beseffen dat veel gewenste gedragsverandering niet mogelijk is zonder actieve betrokkenheid en de beslissingsbevoegdheid van de leidinggevende die hem voor zijn team inschakelt. Hij zal zich dus ook niet laten lenen voor bijvoorbeeld…

• … een ‘afvink’-opdracht van een leidinggevende die zijn team even door een teamcoach op het goede pad wil laten zetten (‘de neuzen dezelfde kant op, graag!’), terwijl deze leidinggevende zelf zijn agenda vult met andere taken.
• … teamontwikkeling van ‘onvolwassen’ teams naar volwassenheid. Dit zijn gewoon mooie woorden om te zeggen dat je het gedrag van het team in de huidige context wilt veranderen. Het label ‘onvolwassen’ zegt al genoeg wie dan in de ogen van de opdrachtgever aan het werk moet. Iets met ballen en water.

Dit vraagt stevige schoenen van een teamcoach, maar juist daar ligt dan ook zijn meerwaarde. Hij is zowel een spiegel voor zijn opdrachtgever door zijn eigen teamcoachrol, zijn opdracht en de grenzen van zijn invloed scherp af te bakenen en te bewaken. Daarnaast kan hij door zijn interactie met het team en de kennis die hij over de organisatiecontext verzamelt, relevante contextfactoren identificeren die gedrag in dat team duurzaam kunnen helpen veranderen. Dit maakt hem naast teamcoach ook een waardevol adviseur binnen de contextgestuurde organisatie.

De context-visie is een win-win voor teamcoaches én opdrachtgevers.

De ContextMakers consultants die wij opleiden, hebben doorgaans ook veel ervaring met teamcoaching. Zij bekijken hun rol en hun meerwaarde door een fundamenteel andere bril. Teaminterventies blijven onderdeel uitmaken van hun rol, maar ze proberen niet langer de teamdynamiek en de medewerker zelf te veranderen. Daarentegen gebruiken ze hun ContextMakers-bagage om aan de voorkant de randvoorwaarden te (laten) scheppen om als teamcoach óók op de langere termijn succesvol te kunnen zijn.

De vier randvoorwaarden voor samenwerking vormen het kader waarbinnen een teamcoach zijn ideeën – gesteund door de tools van ContextMakers- samenhangend kan overbrengen aan zijn opdrachtgever. Daarnaast helpt dit kader om coachende vragen te stellen die een leidinggevende altijd weer helpen richting een context-oplossing voor zijn gedrags-/samenwerkingsvraagstuk.

Daarmee creëer je een sterke win-win. Want opdrachtgevers worden ervoor behoed om tijd en geld te steken in interventies die op de langere termijn niet beklijven. En de teamcoach kan zich bevrijden van opdrachten die hem – na de kick-off en de eerste 3 sessies- doen realiseren dat zijn inspanningen binnen de aanwezige context uiteindelijk niets zullen veranderen. In plaats daarvan kan hij blijven meebouwen aan randvoorwaarden die het effect van zijn teaminterventies zullen ondersteunen. Voor wie zijn talenten niet voor Jan Doedel wil inzetten is dat een zeer welkom perspectief.

‘De meeste mensen deugen’. Het is een zinnetje dat ik vaak tegenkom in gesprekken en onze trainingen. Het is afkomstig uit een gelijknamig boek dat door een indrukwekkende hoeveelheid mensen bejubeld en bekroond wordt. De boodschap uit het boek is echter bij me blijven knagen. Ben ik het zo oneens met de titel? Nee. Ik vind al tijden dat de meeste mensen deugen. Maar deugdelijke mensen doen ondeugdelijke dingen. Daar zit mijn probleem met deze visie die zo succesvol is verspreid onder vele lezers. Het is de aai over de bol die de lezers zo heerlijk vinden. Maar daarmee worden we ook het bos in gestuurd. En dat geeft voeding aan boosheid, machteloosheid en onverdraagzaamheid. In dit artikel licht ik dit toe en leg ik uit waarom een minder rooskleurig mensbeeld ons als samenleving veel meer te bieden heeft.

Allereerst wil ik mijn bewondering uitspreken voor het schrijftalent van Rutger Bregman. Zijn boek leest als een trein en wat een heerlijk warm bad schotelt hij ons voor. We deugen (bijna) allemaal. En de ondeugdelijke dingen waar we nu mee te maken hebben, die is door onze moderne beschaving ontstaan. Daarmee krijgen we als mens een geruststellende aai over de bol. Wees gerust; u deugt. Dit warme bad blijft echter maar heel kort aangenaam, want die aai over de bol leidt tot een paradox. Hij brengt ons een hoop narigheid, die ik later in dit artikel verder uitleg.

De grote vraag die ik eerst wil beantwoorden is: heeft Bregman een punt met zijn visie, of slaat hij de plank mis? Mijns inziens kom ik uit op het tweede. Ik leg uit waarom.

Een radicaal idee?

Rutger Bregman noemt in zijn boek het idee dat de meeste mensen deugen een radicaal nieuw idee. Maar zijn standpunt is helemaal geen radicaal idee; het is een heel oud idee. Bregman kiest namelijk slechts een kant in een oude discussie (Rousseau vs. Hobbes), terwijl de wetenschap in werkelijkheid al een stuk verder is. Maar een radicaal idee maakt een boek wel veel spannender om te lezen. Voor een radicaal nieuw idee heb je echter ook tegenstanders nodig; een antagonist waar je je tegen af kunt zetten. Bregman creëert die antagonist zelf door een aantal belangrijke schrijvers in de hoek van ‘slechte’ denkers te zetten, terwijl dat helemaal niet zo is. Zo weet hij in een paar zinnen een geraffineerde en inzichtgevende bestseller van Steven Pinker (The better Angels of our Nature) weg te zetten als een eenzijdig verhaal over de natuurlijke wreedheid van de mens. Hij vat het boek zo eenzijdig samen dat ik me afvraag of hij verder is gekomen dan de helft van de achterflap. Dat Pinker helemaal niet tot die conclusie kwam, dat verraadt de titel al. Maar Bregman lijkt op vastberaden missie om die nuance niet te noemen.

Toegegeven, de meeste boeken van Pinker zijn een stuk minder toegankelijke kost en dat is jammer. Om je een idee te geven: De bijdrage van Bregman had ik in 2 dagen uit. Het boek ‘The better Angels of our Nature’ van Pinker vroeg daarentegen wekenlang leeswerk, overpeinzen, teruglezen wat ik niet begreep en soms met een zucht weer wegleggen. Taaie stof vond ik het soms. Maar dat krijg je met een genuanceerd wetenschappelijk boek die onze aard van verschillende kanten belicht. Er zijn nogal wat pagina’s nodig om de complexiteit van ons brein en het ontstaan van de mooie én de lelijke kanten van ons gedrag weloverwogen uit de doeken te doen. Waar het boek van Bregman de toegankelijkheid heeft van het kartonnen deurtje van het dozenhuis van je kleine neefje -compleet met gezellige anecdotes over knuffelhondjes- , daar valt de toegankelijkheid van het boek van Pinker te vergelijken met de dikke kluisdeur van een goed beveiligde bank.

Voor mensen die Kahnemans ‘Thinking Fast and Slow’ kennen: ‘De meeste mensen deugen’ is een genot voor ons denksysteem 1: Het leest als een snelle roman met een heerlijk happy end. En aan het eind heb je ook nog het gevoel dat je snapt hoe de wereld en de mens écht in elkaar steekt. Een strik erom en klaar. Ik begrijp die hoge verkoopcijfers wel. En deze zijn hem van harte gegund, ik heb niets aan te merken op zijn schrijftalenten en er valt zeker iets te zeggen voor zijn verdienste dat hij zoveel mensen aan het lezen heeft gekregen. Het is alleen zo jammer dat hij voor dat lekkere gevoel bij zijn lezers een aantal onmisbare en genuanceerde schrijvers moet offeren die daarna dus ook door zijn lezers achteloos in de ‘Nèh’- hoek worden gesmeten.

Egoïstische genen of egoïstische wij?

Neem ook ‘The Selfish Gene’ van Richard Dawkins. Als Dawkins iets had om gedeprimeerd van te worden, dan waren het wel al die mensen die zijn boek verkeerd begrepen. ‘The selfish gene’ gaat helemaal niet over onze egoïstische aard. Het gaat over onze ‘egoïstische genen’. En dat betekent niets meer dan dit: Je kunt ons erfelijke materiaal zien als pakketjes die via een gastheer worden doorgegeven naar de volgende generatie. Die gastheer zijn wij. En al het gedrag dat deze gastheer vertoont, bepaalt of het pakketje genen ergens vroegtijdig uitsterft, of doorleeft in onze kinderen. Genen zijn ‘egoïstisch’ in het feit dat ze geen onderscheid maken tussen lelijk en mooi gedrag. Ze hebben immers geen brein; het zijn gewoon pakketjes erfelijk materiaal. Al het gedrag dat gastheren- en vrouwen helpt om lang genoeg te leven en kinderen te krijgen, dat wordt dus via die pakketjes genen in de volgende generatie automatisch versterkt. Precies zoals de evolutietheorie voorschrijft.

Dus als Piet zijn overlevingskansen vergroot en kinderen krijgt door de hele dag anderen te helpen, ‘Hebt U naasten lief’ te zingen en ’s ochtends met een emmer 10 rondjes om zijn huis te rennen, dan wordt dit gedrag doorgegeven aan de volgende generatie. Dan heeft Piet nog steeds egoïstische genen, ook als hij handelt als de grootste altruïst (met een emmer) op aarde. En wat bepaalt dan precies welk gedrag in een soort wordt doorgegeven? Dat is onze omgeving. Onze omgeving bepaalt welk gedrag ‘slim’ is en welk gedrag niet. Zo kunnen onze egoïstische genen altruïstisch gedrag doorgeven, als dat een slimme aanpassing is op de omgeving. En dat geldt net zo goed voor de minder mooie kanten van ons gedrag. Als de omgeving maakt dat geweld of het onderdrukken van anderen tot nageslacht leidt, dan wordt precies dát gedrag in ons brein door de generaties heen verankerd.

En het leven vroeger was geen gezellige kampeertrip. Met alleen lief lachen en mensen liefkozen ging je zeer waarschijnlijk op jonge leeftijd roemloos en kindloos ten onder aan de meer gehaaide exemplaren. En de echte bullies waren ook geen lang leven beschoren, die hielden al snel geen vrienden meer over om zich op uit te leven. Wij hebben over vele generaties de pakketjes genen ontvangen van de mensen die een guldenmiddenweg vonden tussen beide uitersten. Dat idee en besef is belangrijk en geeft ruimte aan een genuanceerd begrip over de tweezijdigheid van onze aard. Het is altruïsme, empathie en naastenliefde die ons zover hebben gebracht. Evenals strategische oorlogvoering, geweld, achterdocht en wraak. Een hele wetenschapstak is hier ondertussen al over ontstaan; de speltheorie. Google eens op ‘Evolution of Trust’ om kennis te maken met een meer realistische kijk op de evolutie van ons gedrag.

Bregman maakt mijns inziens dezelfde fout door Dawkins, net als Pinker, in een hoek van denkers te plaatsen die kennelijk vond dat iedereen van nature egoïstisch, wreed en slecht was. Om vervolgens zijn ‘radicale’ relaas te beginnen waarom echt het tegendeel het geval is. Daarmee wordt zijn proza een pleidooi voor eenzijdig rooskleurig mensbeeld dat op de korte termijn lekker voelt, maar op de langere termijn ons in de staart bijt.

De paradox van een (te) rooskleurig mensbeeld.

Wat is nu eigenlijk het grootste probleem van een te rooskleurig mensbeeld, zoals o.a. Bregman deze schetst? Ik teken ze voor je uit.

1. Het voedt de onterechte gedachte die iedereen wel eens van zijn grootouders heeft gehoord: ‘Vroeger was alles beter’. Met andere woorden; als we vroeger op aaibare puppies leken, dan is alles nu veel slechter geworden en zitten we in een spiraal van verval. Hoeveel ruimte biedt dat voor optimisme en creativiteit? Nada. Het maakt ons pessimistisch en cynisch; dat is een schrale voedingsbodem voor oplossingen en verbeteringen.
2. Het maak het makkelijk om anderen persoonlijk te veroordelen. Als wij deugen, dan kunnen we het ondeugdelijke gedrag vastplakken aan die kleine minderheid van ondeugdelijke mensen en gecorrumpeerde machtsfiguren. We kunnen legitiem boos worden op anderen en andere mensen de schuld geven van de problemen die we nu ervaren. Als we hen opsporen, publiekelijk door het slijk trekken en uitbannen, dan is het misschien nog niet te laat voor onze redding. Ik zie deze neiging ook terug in de nasleep van The Voice, waarin nog veel meer mannen van hun voetstuk worden getrokken omdat zij zich volgens onze huidige normen in het verleden grensoverschrijdend zouden hebben gedragen. Een heksenjacht ligt op de loer, wat mijns inziens een grote stap in de verkeerde richting is.
3. Als ondeugdelijk gedrag een product is van onze moderne samenleving, dan mogen ouders en leerkrachten zich bergen. Wee je gebeente als jij een kind hebt dat zich niet volgens de regels der deugdzaamheid gedraagt. Dan heb je het verkeerde normen en waarden aangeleerd en moet je naar de opvoedschool. Wat mij betreft één van de afschuwelijkste misvattingen die mensen elkaar aanpraten. De opvoedingshypothese heeft al veel wereldproblemen onterecht in de schoenen van ouders en opvoeders geschoven. Hopelijk komen we er ooit nog eens vanaf.

Een tweezijdig mensbeeld geeft ruimte aan oplossingen en mildheid.

Als we ons realiseren dat veel ondeugdelijk gedrag van nature ook onder bepaalde omstandigheden in onszelf naar boven kan komen, dan voelen we ons meer genoodzaakt om naar de omstandigheden kijken waarin gedrag van mensen plaatsvindt. Dat doen we ook in onze ContextMakers masterclasses. Deelnemers ervaren daar de tweezijdigheid van hun eigen gedrag en dat geeft interessante gesprekken en reflecties op hun eigen handelen, maar ook op het gedrag van de mensen in hun directe (werk)omgeving. Er is geen betere leermeester dan onze eigen ervaring.

En dat is belangrijk. Want we moeten omarmen dat we twee kanten in ons hebben. Dat besef maakt ons heel. En het besef van heelheid gaat gepaard met verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid om in de spiegel te kijken. En ons te realiseren dat ondeugdelijk gedrag in evolutionaire termen vaak óók nuttig gedrag was. Dat uitbuiting, achterdocht, wraak en geweld net zo goed hun evolutionaire vruchten hebben afgeworpen als onze buitengewone gave voor sympathie, taal en verbinding. Dat in de aangeboren structuren van ons brein dus ook beide kanten vertegenwoordigd zijn. Dat dit brein in jouw hoofd zit en ook in het mijne. En ook in dat van je broer, je pasgeboren dochter en in het hoofd van de grootste pestkop op school. Dat die pestkop met hetzelfde brein zijn zusje beschermt en zijn oma in het verzorgingshuis bezoekt.

Dat maakt dat we ondeugdelijk gedrag zeker niet vergoelijken, maar dat we het omarmen als iets dat van ons allemaal is. Dan pas gaan we op zoek gaan naar duurzame oplossingen in onze samenleving om gedrag dat we onacceptabel vinden verder uit te bannen. Als we omstandigheden scheppen die de mooie kanten van ons gedrag de ruimte geven, maar de donkere kanten verder terugdringen, dan zitten we op de goede weg. Als we weten dat beide kanten in ons verscholen liggen, dan kijken we dus ook met meer nieuwsgierigheid naar het verleden. Wat hebben we toen allemaal al gedaan om het leven in de maatschappij veiliger, leuker, gelijkwaardiger en liefdevoller te maken? Wat maakt dat we al zoveel verder gekomen zijn ten opzichte van enkele eeuwen en decennia geleden? We gaan ons realiseren dat we al op een goed pad zitten en dat we kunnen leren van onze ervaringen. Dat levert veel meer handelingsperspectief op dan het idee dat we steeds verder afdalen op de morele ladder van onze beschaving en geen idee hebben hoe we die misère moeten zien te keren.

Uit het verdomhoekje

In dit artikel breek ik een lans voor belangrijke schrijvers die juist nu veel meer op het netvlies moeten komen. De schrijvers die Bregman in de hoek smijt, die wil ik uit het verdomhoekje halen.

Dus spreekt dit artikel je aan? Wil je andere perspectieven onderzoeken? Schenk jezelf dan een glas wijn of een grote kop thee in, of trek een biertje open. Sla het boek ‘The better angels of our nature‘ van Steven Pinker open en sla dan om te beginnen de eerste 7 hoofdstukken even over. In hoofdstuk 8 begint het met ‘inner demons‘, maar hoofdstuk 9 gaat over ‘better angels‘. Doe jezelf de belofte: ”Als ik eraan begin, dan vorm ik pas een mening als ik beide hoofdstukken gelezen heb”. Dat vroeg dus in mijn ervaring wel wat avonden lezen, overpeinzen, wegleggen en weer oppakken. Als je deze uren wilt investeren, dan kun je zelf pas goed beoordelen of Steven Pinker echt zo zwart over de mensheid denkt of dat het veel genuanceerder ligt dan Bregman je in zijn boek wil doen geloven.

Ben je daarna op dreef?

Lees dan op je gemakje zijn nieuwere boek: ‘Enlightenment now!’ De boodschap heeft raakvlakken met zijn vorige boek, maar het is toegankelijker geschreven. Het boek tekent in detail uit waar onze vooruitgang zit en hoe we daarop voort kunnen borduren. Het is daarmee een ware verfrissing tussen de apocalyptische en pessimistische berichten over onze cultuur, ons rechtssysteem, de politiek en de (gender-)ongelijkheid waar we ons vandaag de dag druk over maken.

Interesse gewekt, maar liever doen dan lezen?

Kom dan eens naar onze masterclass, waar we je de tweezijdigheid van onze aard in een halve dag zelf laten ervaren en je laten zien hoe je daar in de praktijk mee aan de slag kunt. Je zult verrast zijn hoeveel creativiteit en handelingsperspectieven dat biedt. En bovenal; hoeveel optimistisme er schuil gaat onder het idee dat we óók de donkere kant van ons gedrag dichter bij ons dragen dan de populaire boeken van vandaag ons willen doen geloven.

De misstanden rondom the Voice hebben een hoop losgemaakt. Het duurde niet lang voordat de woordjes ‘grensoverschrijdend gedrag’ en ‘angstcultuur’ weer op het toneel verschenen. Naast collectieve verontwaardiging over dat het ‘ook nooit ophoudt’, werd er ook weer hard geroepen dat er een ‘cultuurverandering’ nodig is. Maar wat betekent dat? En hoe bereik je dat? Gaat het voorkomen van machtsmisbruik op de werkvloer over bewustwording en het aanleren van nieuw gedrag? Moeten we de bestuurders ontslaan omdat ze niet het juiste voorbeeld hebben gegeven? Moeten we in zaaltjes bij elkaar komen om van anderen te horen hoe we met respect met vrouwen om moeten gaan of hoe we beter nee moeten leren zeggen? Ik denk het niet.

Ik geloof dat we de misstanden binnen the Voice kunnen ombuigen tot een constructieve zoektocht naar duurzame oplossingen die veel breder reiken dan The Voice zelf. Om dat toe te lichten, leg ik eerst uit wat een cultuur is en wanneer we spreken van grensoverschrijdend gedrag. Daarna leg ik uit hoe een contextbril helpt om verder te komen dan de kortdurende voldoening die de schandpaal biedt waaraan we The Voice nu met alle macht proberen op te hangen.

Wat is een cultuur en wanneer spreken we van grensoverschrijdend gedrag?

Een cultuur in een groep helpt mensen om elkaar te herkennen als één van ons. Gedeelde gewoonten, taal, waarden en taboes geven een groep een gezamenlijke identiteit. Het maakt de groep sterker, omdat de individuele leden één geheel vormen. Daarmee wordt de groep als organisme sterker tegen gevaren van buitenaf en ziet men in één oogopslag wie vriend en wie vijand is. Een onderscheidende groepscultuur heeft dus zeer belangrijke evolutionaire waarde.

Een groepscultuur wordt gebouwd rond normen en waarden. Dit zijn richtlijnen hoe groepsleden met elkaar wensen om te gaan. Het gaat dan over de vraag: Welk gedrag vinden we acceptabel en wanneer vinden we dat je binnen de groep de grenzen overtreedt? Grensoverschrijdend gedrag is dus ook niet meer dan dat. Het is gedrag waarvan we als collectief vinden dat het de huidige grenzen van acceptabel gedrag binnen onze groep overschrijdt.

Normen en waarden in een samenleving zijn veranderlijk.

De normen en waarden die in een groep worden omarmd, veranderen met de tijd mee. Dat geldt dus ook voor de invulling van de term ‘grensoverschrijdend gedrag’. Wat wij nu normaal gedrag of grensoverschrijdend gedrag vinden, daar hadden we in de verre en nabije geschiedenis een andere mening over. De seksuele intimidatie en uitbuiting die nu breed in The Voice worden uitgemeten, zouden enkele decennia geleden waarschijnlijk niet eens tot een opgetrokken wenkbrauw hebben geleid. Onze ‘morele cirkel’ is in de afgelopen decennia enorm uitgebreid. Mensenlevens en de kwaliteit daarvan zijn steeds meer waard geworden. Dat de vrouw gelijkwaardig is aan de man, dat is een relatief jonge opvatting die we tegenwoordig als Westerse samenleving met elkaar delen. Dit betekent dus ook dat er altijd grenzen worden overschreden. Niet omdat ons gedrag ten opzichte van elkaar niet verbetert, maar omdat onze grenzen van wat we normaal en acceptabel gedrag vinden, opschuiven.

Het feit dat nieuwe omgangsnormen in een groep gedeeld worden, wil niet zeggen dat mensen er ook ineens naar gaan handelen. Je hebt een context nodig die nieuw gewenst gedrag ondersteunt en grensoverschrijdend gedrag buiten de deur houdt. Slavernij is bijvoorbeeld lange tijd normaal geweest, tot het bij wet werd verboden. Er werd context gemaakt, die ervoor zorgde dat slavernij niet langer de normaal was maar een strafbaar feit. Daarna werd niet alles direct zoals het nu is, die transitie gaat geleidelijk. De grenzen van wat mag en niet mag wordt steeds weer opgezocht. Steeds opnieuw wordt de balans opgemaakt wat we oké en niet oké vinden. Er wordt nieuwe context gemaakt en zo wordt het gedrag van het collectief gaandeweg via contextveranderingen volgens de nieuwe normen en waarden in banen geleid.

Met andere woorden; een cultuur is dus niet zozeer de optelsom van aangeleerd gedrag. Het is gedrag dat voortvloeit uit gedeelde normen en waarden binnen een groep en de context die daarbij gecreëerd wordt. De normen en waarden bepalen welke grenzen we concreet aan gedrag willen stellen en dus ook wat we in het heden bedoelen als we spreken van grensoverschrijdend gedrag. De context bepaalt vervolgens of de grenzen die we stellen ook daadwerkelijk door alle groepsleden worden gerespecteerd. En daarin is het belangrijk om vanuit een realistisch mensbeeld te vertrekken.

Machtsmisbruik kun je niet afleren of weg-opvoeden; het hoort bij de mens.

In the Voice gaat het over machtsmisbruik. En hoe graag we onder het mom van ‘de meeste mensen deugen’ onszelf het tegendeel willen wijsmaken…. Machtsmisbruik is helaas geen spelletje van een paar zieke geesten die verkeerd zijn opgevoed; het is een fenomeen dat onlosmakelijk verbonden is met mensen die met elkaar samenleven en samenwerken. Machtsmisbruik is zo oud als de weg naar Rome en ver daarvoor. Machtsmisbruik is dus ook geen aangeleerd gedrag; het schuilt in de mens en kan in een voedende context op allerlei manieren aan de oppervlakte komen. Seksuele intimidatie en misbruik zoals bij the Voice, maar ook uitbuiting (de stadionbouwers in Qatar) zijn er voorbeelden van.

De hang naar machtsmisbruik is er dus altijd geweest en zal ook nooit verdwijnen. Het zijn onze huidige normen en waarden die maken dat we er ons nu druk over maken en nieuwe grenzen stellen aan gedrag. En dat is een goede zaak. Maar machtsmisbruik uitbannen lukt dus niet door mensen in een organisatie streng in de ogen te kijken en te (onder)wijzen op hun morele besef. Het vraagt om een context die machtsmisbruik verhindert om te kunnen wortelen. En daar ligt dan ook de invloed voor bestuurders van een organisatie. Zij zijn namelijk de contextmakers die hierin het verschil kunnen maken. Voordat je zinvolle context kunt maken, moet je echter begrijpen hoe context bijdraagt aan het gedrag dat je graag wilt uitbannen.

De context van machtsmisbruik gaat over onaantastbaarheid.

Als gesproken wordt over machtsmisbruik in organisaties dan gaat het vaak over machtsmisbruik tussen leidinggevenden/ bestuurders ten opzichte van hun medewerkers. Maar machtsmisbruik komt in organisaties juist ook veel voor bij medewerkers die geen formele machtspositie hebben in een organisatie. Hun macht hangt dan meestal samen met een status van onaantastbaarheid.

John de Mol vertelde bijvoorbeeld dat Rietbergen geen macht had. Hij refereerde hiermee aan het feit dat Rietbergen geen formele machtstitel had binnen The Voice. Echter, op basis van het verhaal van BOOS lijkt de macht van Rietbergen samen te hangen met zijn status van onaantastbaarheid die hij binnen de organisatie had vergaard. En die macht kan extra schadelijk zijn, omdat hij meer onder de radar blijft. Want de schijnwerpers staan doorgaans veel meer op gedrag van bestuurders dan op de medewerkers zonder formele machtstitel.

Een status van onaantastbaarheid wordt door medewerkers o.a. verkregen door:

1. Onmisbaarheid: In organisaties kunnen medewerkers veel macht vergaren door (vermeende) onmisbaarheid. Denk aan vakexperts in een organisatie die dingen kunnen die niemand anders kan. Als deze experts door de baas als onmisbaar worden gezien, dan geeft deze positie hen macht om grenzen op te zoeken die een ander niet zou durven uit te dagen. Immers, wat moet er van het bedrijf komen als de expert uit onvrede opstapt? Vooral in krappe arbeidsmarkt is dit een veel voorkomend vraagstuk dat de weg machtsmisbruik aanlegt.
2. Persoonlijke banden met mandaathouders: Als medewerkers persoonlijke banden hebben met mandaathouders (zoals bestuur/management) in de organisatie, dan geeft hen dat macht over anderen. Het levert voor een mandaathouder sneller persoonlijke bezwaren op om een vriend of familielid volgens dezelfde regels te behandelen als een willekeurige andere medewerker. Hij heeft persoonlijk daarmee namelijk veel meer te verliezen. Ruzie aan de keukentafel omdat je je broer een sanctie hebt opgelegd voelt toch een stuk ongemakkelijker, dan wanneer je een willekeurige medewerker terechtwijst. Hoe sterker de persoonlijke banden met medewerkers worden, hoe groter de slangenkuil voor machtsmisbruik groeit. Het is een voedingsbodem die verleidt om zaken van een medewerker goed te praten of door de vingers te zien. En daarmee komt ook de weg vrij voor grensoverschrijdend gedrag.
3. Persoonlijke banden met invloedrijke coalities: Medewerkers kunnen veel invloed en macht vergaren door aansluiting bij invloedrijke groepjes in een organisatie. Daarbij geldt vaak: Je bent vóór ons, of je bent tegen ons. Wegkijken voor gedrag dat niet door de beugel kan gebeurt vaak bij invloedrijke coalities. Het lastige van coalities is namelijk dat je vaak pas weet hóe de vriendschapslijntjes precies lopen als je tegen iemand je mond opentrekt. Medewerkers die geen lid zijn van deze coalities houden zich stil om uit de problemen te blijven. Je ziet het, maar je weet dat als jij er wat van zegt dat het met jouw rust en wellicht ook jouw positie gedaan is. Coalities komen vaak voor in organisaties waarin medewerkers langdurig op één plek werken. Want om vertrouwelingen om je heen te verzamelen, daar is tijd voor nodig.

Bovenstaande voorbeelden zijn allemaal contextfactoren die medewerkers in iedere organisatie onaantastbaar kunnen maken en daarmee het risico op machtsmisbruik dus ook dichterbij brengen. Dit hoeft niet te betekenen dat dit meteen tot grove The Voice-schandalen leidt. Machtsmisbruik kan ook betekenen dat je altijd de eerste keus claimt wanneer je op vakantie mag of ongevraagd de spullen van je collega’s ‘leent’ en niemand tegen zal sputteren. Het betekent dat je de ruimte voelt om de regels naar je hand te zetten, omdat niemand je daarin zal tegenwerken. Machtsmisbruik kan klein en subtiel zijn, sluimeren onder de oppervlakte en glibberig zijn als een aal. Het kan onschuldig beginnen en lange tijd binnen de grenzen blijven van wat we acceptabel vinden. Maar als onaantastbaarheid voor medewerkers in jouw organisatie gemakkelijk binnen bereik ligt, dan is het een kwestie van tijd voordat die grenzen door één of meerdere medewerkers worden overschreden. En kleine grensoverschrijdingen kunnen dan ongemerkt buiten het gezichtsveld uitgroeien tot schokkende taferelen.

De context van een talentenjacht: een gebrek aan wederzijdse vergeldingsmacht.

Een talentenjacht heeft in zichzelf een context die risico op machtsmisbruik extra groot maakt. Voor kandidaten heerst een moordende concurrentie van andere talenten (muziek, film, modellen). Ze zijn jong, ze zijn uitverkoren als talent en ze mogen toetreden tot een selectieve wereld waarin hen kansen wordt geboden die een andere dromende thuis-artiest-model-acteur niet krijgt. Ze hebben vaak hard geknokt om daar te komen en zijn voor hun verdere toekomstdroom volledig afhankelijk van de grillen van hun coaches en beoordelaars van het programma. Daarnaast zijn hun coaches ook nog media-tijgers met een zeer invloedrijk netwerk. Zij kunnen een kandidaat allerlei toekomstkansen bieden, maar ook met één handbeweging vermorzelen. Zowel qua reputatie als toekomstkansen in deze industrie met een moordende concurrentie.

Bij ContextMakers noemen we deze positie een gebrek aan wederzijdse vergeldingsmacht. Wederzijdse vergeldingsmacht betekent dat je in relatie tot een ander de macht hebt om iets terug te doen als deze persoon iets doet wat jij niet oké vindt. De wederzijdse vergeldingsmacht van kandidaten bij een talentenjacht is in de basis nul komma nul. Dat betekent dat als zij opkomen voor hun eigen grenzen en belangen, dat de ander de eenzijdige macht heeft om hun positie direct te schaden.

Uit de race vallen is één ding. Maar de reputatie van een machtige mediaheld bedreigen door uit de school te klappen over zijn misbruik- of intimidatiepraktijken, dat heeft nog veel grotere gevolgen. Het staat ongeveer gelijk aan je eigen karakter- en toekomstmoord. Als kandidaat heb je zoveel te verliezen, dat je brein heel wat beschermende denkfouten paraat heeft die je ervan kunnen overtuigen dat je zelf gewoon niet zo stom had moeten zijn, dat je je niet zo aan moet stellen en je vooral gewoon je mond moet houden. Als medewerkers daarnaast een positie van onaantastbaarheid in de organisatie kunnen bereiken, dan geeft dat bestuurders ook nog een reden om grensoverschrijdend gedrag te vergoelijken en door de vingers te zien. Daarmee ontstaat de perfecte voedingsbodem voor grensoverschrijdend praktijken met ingrijpende gevolgen voor de slachtoffers.

The Voice staat hierin niet alleen. #Metoo onthulde een veelvoud aan overeenkomstige verhalen over machtsmisbruik in o.a. de film- en modellenindustrie, waar kandidaten voor hun toekomstkansen in eenzelfde afhankelijke positie zitten. En het valt te verwachten dat er nog veel meer misstanden zijn waar we (nog) geen weet van hebben.

Gedrag onacceptabel vinden betekent niet dat het zomaar verdwijnt.

Onze verontwaardiging over de misstanden bij the Voice is goed. #Metoo is goed. Het betekent dat we elkaar publiekelijk laten weten dat we bepaald gedrag in onze samenleving niet meer willen accepteren. Onze normen en waarden verschuiven en we maken ons daarmee druk over zaken die we nog relatief kort geleden niet wereldschokkend vonden. Denk ook aan de zwartepietendiscussie, het sissen en fluiten in het park. De publiekelijke verontwaardiging over deze onderwerpen laat weten waar we qua normen en waarden staan. Dit betekent vervolgens niet dat we ervan uit mogen gaan dat daarmee onacceptabel gedrag van het toneel verdwijnt. Dit geldt ook voor de misstanden die bij The Voice hebben plaatsgevonden. We zijn er allemaal over eens dat we dit gedrag uit willen bannen. Niet alleen bij The Voice, maar ook in andere bedrijven. Dit bereiken we door context te maken die dit grensoverschrijdende gedrag steeds moeilijker, zo niet onmogelijk maakt.

Om machtsmisbruik binnen The Voice aan te pakken betekent dit voor bestuurders concreet dat zij zullen moeten nadenken over:

1. Hoe zij beleid kunnen maken dat voorkomt dat medewerkers een positie van onaantastbaarheid kunnen bereiken.
2. Welke contextaanpassingen de wederzijdse vergeldingsmacht van kandidaten kunnen verhogen.

Daarmee bouwen zij aan een context die de kans op de wanpraktijken van nu kunnen verkleinen. Ze werken daarmee met vallen en opstaan aan een context die hoort bij de normen en waarden die wij nu passend vinden. Dat vraagt tijd, kennis en leerervaring. Bestuurders zullen daarin vaak de plank misslaan, omdat wij en zij vaak niet direct weten wat werkt en wat niet. Daar moeten we van leren. Er is geen andere weg om het stukje bij beetje beter te doen.

Maar deze leerervaringen kun je dus ook veel breder trekken; iedere organisatie kan aan context bouwen om machtsmisbruik zoveel mogelijk buiten de deur te houden. Die lessen kunnen weer meegenomen worden naar andere organisaties. En daarmee werk je aan een duurzame cultuurverandering die ook op de langere termijn machtsmisbruik en grensoverschrijdend gedrag de kop in kan drukken of op zijn minst wezenlijk kan verminderen.

Schandpalen en zondebokken zijn aantrekkelijk, maar ze leveren niets structureels op.

Laat ik vooral duidelijk zijn: Daders moeten altijd worden bestraft voor het leed dat zij hebben aangericht. En bestuurders moeten verantwoording af kunnen leggen over de keuzes die zij hebben gemaakt. Dat geldt ook bij The Voice. Maar we mogen ons niet laten verleiden om The Voice en haar bestuurders als zondebokken aan de schandpaal te nagelen en dan te denken dat dat iets verandert. Om vervolgens verontwaardigd te zijn als het volgende schandaal in het nieuws wordt uitgemeten. De discussie zou zo snel mogelijk moeten verschuiven naar een meer constructieve vraag: Hoe gaan we context bouwen die onze huidige normen en waarden in de praktijk kunnen brengen? De verantwoordelijkheid voor cultuurverandering ligt bij ons allemaal. En wat er in The Voice is gebeurd, dat staat niet op zichzelf. Zoveel heeft #metoo ons allang geleerd.

We hebben de kans om hier constructief mee aan de slag gaan. Allereerst door te erkennen dat onze verontwaardiging over The Voice en #metoo een teken is dat we op de goede weg zitten; dat onze morele cirkel steeds groter wordt. Ten tweede door kritisch, maar ook vanuit een realistisch mensbeeld te onderzoeken welke contextveranderingen nodig zijn om onze veranderende normen en waarden rond machtsmisbruik duurzaam in organisaties en in onze samenleving te verankeren. Laten we stoppen met harrewarren over wie hier nu de meeste schuld heeft en wie we uit Madame Tussaud moeten verwijderen. Laten we in de spiegel kijken en onze energie richten op het bredere verhaal. Wellicht dat de kennis over de context van machtsmisbruik uit dit artikel hier weer een constructieve bijdrage aan kan leveren.

De context-tools die ContextMakers heeft ontwikkeld, zijn o.a. gebaseerd op de evolutionaire psychologie. De tools die in het artikel staan afgebeeld zijn afgeleid van de speltheorie en de 3 breinsystemen theorie van J. Harris. Ze helpen managers en bestuurders met een contextbril na te denken over gedragsverandering in hun organisaties. Wil je er meer over weten? Klik hier.

Een spookregel is een geschreven regel waar gaan handhaving aan vastgemaakt is. In organisaties wemelt het ervan. Men maakt dan afspraken met elkaar en vertrouwt er dan op dat mensen elkaar wel zullen aanspreken om de afspraken met elkaar na te komen. Dit gebeurt niet, omdat geschreven regels en aanspreken niet bij elkaar passen. Het aanspreken op geschreven regels verwatert daarom altijd al snel. Het gevolg is dat zo’n regel wel in teams rondzweeft, maar niet of slechts door een deel van het team wordt nageleefd. Een geschreven regel verandert daarmee direct in een spookregel die de samenwerking in een team uitholt. Hoe zit dat? En hoe kun je spookregels voorkomen?

Het verschil tussen geschreven en ongeschreven regels.

Iedere groep heeft ongeschreven regels. Ongeschreven regels ontstaan spontaan. Ze worden hoofdzakelijk door informele leiders bepaald en door anderen overgenomen en bekrachtigd. Daarmee zijn ongeschreven regels ook dynamisch; ze veranderen met de groepssamenstelling en de omstandigheden mee. De ongeschreven regels maken dat groepsleden in gedrag, overtuigingen en taalgebruik een beetje op elkaar gaan lijken en elkaar dus ook gemakkelijker herkennen als bondgenoot. Dit vergroot de groepsbinding. Evolutionair zijn ongeschreven regels dus van grote waarde, want een groep met een hoge interne verbinding is ook beter bestand tegen gevaren van buitenaf. Vroeger toen mensen nog in kleine rondreizende groepen leefden waren de ongeschreven regels voldoende om de interne harmonie te bewaren.

De tijden en onze samenlevingsvorm zijn gaandeweg echter drastisch veranderd. Na miljoenen jaren geleefd te hebben als egalitaire groepjes jagers-verzamelaars, leven we sinds grofweg 12000 jaar niet meer in kleine rondreizende groepen. We zijn in zeer complexe samenlevingen gaan leven. Op één plek. Dicht op elkaar, waar allerlei groepen en groepjes door elkaar leven. Als mensen in die omstandigheden alleen hun ongeschreven regels hebben, dan is het logisch dat er wij vs. zij-groepjes ontstaan die met elkaar in de clinch komen, dat misverstanden tussen mensen sneller escaleren en de harmonie verstoord raakt. Door deze groeiende complexiteit groeide dus ook de noodzaak voor een ander soort regels.

Het werd tijd voor geschreven regels.

Geschreven regels worden opgesteld om gedrag in een groep te sturen dat binnen de ongeschreven regels niet vanzelfsprekend van de grond komt.

De kracht van geschreven regels is dat ze in een complexe omgeving houvast en veiligheid bieden aan ieder individu die zich daaraan onderwerpt. Als wij ons aan bepaalde vastgelegde afspraken moeten houden, dan geldt namelijk dezelfde verplichting voor de mensen om je heen. Daarmee groeit ook het vertrouwen dat de afspraken waar jij je aan houdt, ook door anderen worden nageleefd. Dit maakt de omgeving waar je voor kiest voorspelbaarder en daarmee ook veiliger. Wat gij niet wilt dat u geschied, doet dat ook een ander niet. Geschreven regels waarborgen dit simpele uitgangspunt.

Beide soorten regels hebben dus ieder een onmisbare waarde voor groepen die in een complexe omgeving moeten samenwerken.

1. De ongeschreven regels stimuleren onze natuurlijke groepsbinding. Ongeschreven regels zijn daarmee een krachtige intrinsieke motivator voor een groep om zich op een bepaalde manier te gedragen.
2. De geschreven regels vergroten de doelmatigheid, veiligheid en gelijkwaardigheid van alle individuen die zich aan de geschreven regels onderwerpen. Ze staan daarmee los van de natuurlijke groepen en hun groepsdynamieken. Geschreven regels kunnen dus veel rust en duidelijkheid geven in een complexe omgeving.

Daarom is het ook volstrekt logisch dat in een groeiende organisatie de roep om helderheid en afspraken al snel aanzwelt. Niet omdat we nu zo dol zijn op regeltjes, maar omdat de ongeschreven regels niet meer toereikend zijn.

Aanspreekgedrag hoort bij de ongeschreven regels in een groep.

Mensen kunnen elkaar van nature goed aanspreken en bijsturen. In een natuurlijke groep gebeurt het onderlinge aanspreken niet met een strak ingestudeerde conversatie. Het gebeurt met een opgetrokken wenkbrauw, een korte aarzeling in je stem. Het gebeurt met cynisch gegrinnik of gesnuif om jouw opmerking die anderen in jouw groep niet oké vinden. Het gaat over instemmend gemompel en geknik als iemand iets doet wat we waarderen, maar een strak gezicht en wegkijken als we gedrag van een groepslid afkeuren. We hebben dus ontelbare manieren om elkaar verbaal en non-verbaal aan te spreken en gedrag van anderen in de groep subtiel en soms onsubtiel bij te sturen. In een natuurlijke groep gebeurt dit allemaal vanzelf en er zijn complexe hiërarchieën en allerlei persoonlijke belangen mee gemoeid. Zo spreekt Klaas zijn collega John zonder aarzelen direct aan, maar John piekert er niet over om Klaas aan te spreken. Hij zal zich in een stoere bui wellicht nog durven te wagen aan een protesterende lange zucht of een vluchtige ‘eye-roll’, maar daar houdt het wel mee op.

Al deze verschillende vormen van aanspreken zorgen ervoor dat de ongeschreven regels in een groep worden nageleefd en bekrachtigd. Het is de combinatie van ongeschreven regels en het onderlinge aanspreken die een groep haar identiteit, haar gewoonten, taboes en overtuigingen geeft. Aanspreken hoeven we dus ook niet te leren, het zit door evolutie in ons brein gebeiteld. Al die complexe vaardigheden hebben we gewoon gratis en voor niets bij onze geboorte gekregen, van onze voor-voor-voor-voor-opa’s en oma’s.

Geschreven regels vragen om handhaving.

Geschreven regels helpen om gedrag in een groep te sturen dat binnen de ongeschreven regels niet vanzelf van de grond komt. Met andere woorden: geschreven regels stimuleren gedrag dat niet uit de de natuurlijke hiërarchie en de informele leiders ontstaat. Geschreven regels vragen dus ook niet om een ‘aanspreekcultuur’, maar om een handhaver. Dit is iemand die mandaat heeft om voor anderen in de groep op te treden als geschreven regels met voeten worden getreden. Als John zijn collega Klaas vanwege zijn positie in de groep niet aan durft te spreken op deze vastgelegde afspraken, dan kan hij terugvallen op zo’n handhaver. Want een handhaver geeft John de zekerheid dat Klaas zich óók aan de geschreven regels houdt, terwijl John zelf zijn kruid droog kan houden om de relatie met Klaas goed te houden. Daar zit de toegevoegde waarde van geschreven regels. Het verhoogt de veiligheid, gelijkwaardigheid en doelmatigheid in een groep, omdat een derde partij met mandaat de handhaving voor zijn rekening neemt.

Beide soorten regels hebben dus ieder hun eigen vorm van bekrachtiging. Ongeschreven regels worden bekrachtigd door spontaan aanspreekgedrag in de groep. Geschreven regels worden bekrachtigd door handhaving. Deze combinaties worden in organisaties echter door elkaar gehaald. Daarmee wordt een derde soort regel geboren: de spookregel. En die ben je liever kwijt dan rijk.

Een geschreven regel + aanspreken = een spookregel

Geschreven regels krijgen een boemerang effect als er niemand is aangewezen om ze te handhaven. Men vertrouwt dan op het onderlinge aanspreken om de geschreven regels in de groep na te leven. Daarmee veranderen geschreven regels in spookregels waar de helft zich in het begin wel aan houdt, maar anderen voor zichzelf al snel redenen hebben bedacht om zich er niets van aan te trekken. Het gevolg is dat John ziet dat Klaas zich niet aan de regels houdt, maar daar vanwege zijn positie niets van durft te zeggen. Dit vergroot juist een onveilig gevoel en het holt de samenwerking van binnen uit. Want spookregels gaan etteren. Ze worden herinnerd als de afspraken die ooit waren gemaakt, maar nu steeds met voeten worden getreden. Spookregels wekken demotivatie, machteloosheid en onverschilligheid op. Waarom zou ik me inzetten voor een team waar ik niet kan vertrouwen dat afspraken door iedereen worden nagekomen? Welke houvast heb ik dan dat mijn investeringen ook goed terecht komen? Niets. Op los zand kun je niet bouwen.

Veel organisaties proberen dit op te lossen door het stimuleren van aanspreekgedrag om de geschreven regels alsnog na te komen. Er worden praatsessies georganiseerd over gedeelde verantwoordelijkheid, er komen posters met stimulerende spreuken op de muur en er worden experts ingehuurd die met rollenspellen en praatoefeningen korte metten komen maken met al dat geduik, gedraai en onderlinge gesmiespel van die aanspreekschuwe medewerkers. Hoe goed bedoeld ook; deze inspanningen verergeren het probleem. Ze vormen voor medewerkers een gevoelig extra duwtje om de investering in hun team helemaal op te geven. Ze worden dan namelijk onterecht ook nog gelabeld als de kern van het probleem. Vanuit deze gedachte faalt John kennelijk in zijn aanspreekverantwoordelijkheid naar Klaas. Terwijl daar helemaal niets mee mis is. Het feit dát hij Klaas niet aanspreekt is waarschijnlijk een hele verstandige inschatting om zijn positie in de groep te beschermen.

Het probleem komt dus niet voort uit gebrekkig aanspreekgedrag in de groep: het probleem zit in de verkeerde combinatie: Geschreven regels en aanspreken zijn in alle opzichten een falende combinatie, omdat ze niet bij elkaar horen. ‘Waarom zegt niemand er wat van?’ is geen uitspraak van een team dat een aanspreekprobleem heeft. Het is een teken dat daar spookregels rondwaren.

Bedenk je samen een regel voor jullie team? Zorg dan ook voor een handhaver.

Als leidinggevenden en hun teams ervan doordrongen zijn dat geschreven regels altijd samen moeten gaan met handhaving, dan worden ze zorgvuldiger in het opstellen ervan. Is een geschreven regel écht nodig? Een leidinggevende zal zich dan ook twee keer bedenken voordat hij een team allerlei afspraken laat maken. Want vaak is hij degene die het mandaat heeft om deze te handhaven. Is hij/zij daartoe bereid? En is handhaving ook mogelijk?

De conclusie kan zijn:

‘Nee, dat ben ik niet. Het team moet het zelf oplossen. Zij moeten elkaar gaan aanspreken’.

Aha.

Maar dan heb je een ander vraagstuk te pakken. Want in dat geval moet dit gedrag dus ook via ongeschreven regels worden ingebed in de groep. Hoe doe je dat?

Als gedrag moet ontstaan uit ongeschreven regels, dan zal je de informele leiders mee moeten krijgen, zodat gewenst gedrag vanuit de natuurlijke hiërarchie en dito aanspreekgedrag ontstaat. Daar komt weer de creativiteit van de contextmaker boven. Want je kunt hier op vele verschillende manieren aan werken, door omstandigheden in het team te veranderen. Mensen die leren werken met de tools uit de ContextMakers Toolbox leren aan vele verschillende contextknoppen te draaien om dat voor elkaar te krijgen.

Maak de juiste combinatie en haal ze niet door elkaar.

Een geschreven regel kan ontzettend veel goeds doen, omdat hij op een ondubbelzinnige en snelle manier duidelijke en gelijke kaders biedt over:

1. welk gedrag van iedereen in een groep wordt verwacht en
2. welk gedrag van niemand wordt geaccepteerd.

Maar dit werkt dus alleen als de geschreven regel gepaard gaat met handhaving door een aangewezen en bevoegde partij. Een geschreven regel werkt averechts als de naleving ervan wordt teruggegooid naar het team met de boodschap: ‘Jongens en meiden, spreek elkaar hierop aan!’ Op dat moment creëer je namelijk de perfecte voedingsbodem voor spookregels. En daarmee ondermijn je de samenwerking die je juist met jullie afspraken probeert te ondersteunen.

Dus wil jij gewenst gedrag in jouw team stimuleren zonder de samenwerking om zeep te helpen? Blijf dan trouw aan de volgende combinaties en haal ze niet door elkaar:

• Aanspreken hoort bij de ongeschreven regels van een groep. Dit gebeurt spontaan en op een organische manier; je kunt het niet afdwingen. Je kunt gewenst gedrag wél via informele leiders stimuleren, zodat het in de ongeschreven regels terecht komt. In de groep zullen mensen elkaar dan binnen de geldende hiërarchie spontaan aanspreken en bijsturen op de naleving ervan.
• Handhaving hoort bij geschreven regels. Geschreven regels helpen om gedrag direct te sturen dat binnen de ongeschreven regels van die groep niet vanzelf van de grond komt. Het handhaven gebeurt dan door een handhaver die het mandaat heeft én die verantwoordelijkheid accepteert. Dat kan een leidinggevende zijn óf iemand die specifiek door het team wordt aangewezen.

Hoe beter je deze combinaties als contextmaker uit elkaar houdt, hoe betekenisvoller jouw bijdrage wordt aan een productieve samenwerking in jouw team(s). Zonder goedbedoelde maar ondermijnende aanspreekmissies. En dat geeft meteen weer een extra bonus: het zal namelijk voor vele medewerkers een hele opluchting zijn, omdat je ze daarmee een hoop tijd en frustratie bespaart.

———

Dit artikel is gebaseerd op inzichten uit de sociaal contract filosofie. Hij is in de Contextmakers toolbox uitgewerkt in de tool Sociaal Contract, waarin leidinggevende kritisch onderscheid leren maken tussen de geschreven en ongeschreven regels in hun teams. Meer info over onze toolbox en workshops: klik hier

Op mijn vorige artikel – waarin ik kritiek uitte op het vrouwenquotum en de verplichte gender-scholingsdagen bij defensie- zijn veel reacties gekomen. Mensen die de boodschap van het artikel ondersteunden, maar er ook de rillingen van kregen. De rillingen zijn maar door een paar mensen openbaar gedeeld (hulde!), maar er zijn ook meerdere mensen geweest die zich niet openbaar durfden te uiten en dit via privémail hebben gedaan.

De boodschap uit die kritiek was dat ik de huidige ongelijkheid tussen man en vrouw met bravoure aan het verdedigen was en dat mijn artikel de emancipatie van de vrouw onderuit haalt. Niets is minder waar. Mijn scherpe artikel kwam juist voort uit ongerustheid om de geboekte vooruitgang kwijt te raken. In dit artikel neem ik de ruimte om mijn stellingen nader toe te lichten. Tevens beschrijf ik enkele ideeën hoe je opbouwend aan gelijkheid kunt werken, zonder te verzanden in een polariserende gender-discussie. Ik hoop dat dit artikel ook de mensen over de streep trekt om openbaar te reageren als ze het niet eens zijn met de inhoud.

Twee soorten feminisme

Om de gender-discussie beter te plaatsen, vind ik het gender-hoofdstuk van Steven Pinker in zijn boek*: The blank slate. The modern denial of human nature‘ erg verhelderend. Hij haalt het onderscheid aan tussen twee verschillende soorten feminisme: Gelijkheids-feminisme (‘equity feminism’) en het gender-feminisme (‘gender-feminism’).

Het gelijkheids feminisme legt de nadruk op de gelijke kansen tussen mannen en vrouwen; Deze stroming stelt dat geslacht nooit een reden mag zijn om mensen volgens verschillende standaarden te behandelen. Dit wordt een morele doctrine genoemd. Deze doctrine doet verder geen empirische uitspraken over waar de verschillen tussen mannen en vrouwen vandaan komen.

Het gender feminisme is een empirische doctrine die gelooft dat:

1. Verschillen tussen mannen en vrouwen hoofdzakelijk aangeleerd en cultureel bepaald zijn. De verschillen komen voort uit opvoeding en de manier waarop er naar mannen en vrouwen wordt gekeken in de heersende cultuur.
2. De menselijke samenleving hoofdzakelijk draait om de distributie van macht. Mannen koesteren hun macht en hebben er baat bij om de invloed van vrouwen in te perken.

Het gender-feminisme wordt door velen verworpen als je het er in directe zin over hebt, maar ondertussen heeft het wel veel invloed. De ideeën van gender-feminisme maken bijvoorbeeld dat je in de speelgoedzaak geen pop durft te kopen voor je jarige nichtje, omdat je daarmee het vrouwelijke stereotype teveel zou bevestigen. Blauw en roze worden om dezelfde reden verbannen uit de babykamer. Zo is het een kwestie van wachten tot de Ruyter gender-neutrale muisjes gaat verkopen.

De uitgangspunten van het gender-feminisme maken dat je gaat nadenken of je nog de deur mag openhouden voor een vrouw en dat je verzandt in politiek correct taalgeworstel die ieder vermeend vooroordeel jegens vrouwen moet omzeilen. Als man is het extra tricky, want als je de plank misslaat dan kun je al snel gezien worden als het individu die de stellingen over de machtswellust van mannen bevestigt. Het gender-feminisme stelt het sociale leren door opvoeding en de heersende cultuur dus ver boven de biologische aanleg om de verschillen tussen mannen en vrouwen in een samenleving te verklaren.

En dat is problematisch….

…want uit die uitgangspunten ontspruiten ook de ideeën voor vrouwenquota om ongelijkheid tussen mannen en vrouwen op de werkvloer op te heffen. Om dat te laten werken moet er namelijk een onwaarschijnlijke aanname worden gedaan: Dat de gemiddelde vrouw in haar absolute vrije keuze een baan zal nastreven in fysieke en cognitieve beroepen zoals de bouw(kunde), exacte wetenschap en het leger. Dit is net zo aannemelijk als de stelling dat de gemiddelde man in dat geval voor een sociaal ondersteunend beroep zou gaan.

Er is echter overtuigend veel bewijs dat mannen en vrouwen biologisch van elkaar verschillen in gemiddelde cognitieve talenten, fysieke kwaliteiten en interesses. Niemand in de kamer beantwoordt exact aan het gemiddelde plaatje. Sommige mannen voelen zich als een vis in het water in de meer verzorgende sociale beroepen als verpleegkundige, leerkracht of psycholoog. En sommige vrouwen voelen zich helemaal thuis in de meer fysieke en exact cognitieve beroepen als militair, ingenieur of natuurkundige. Geen enkel talent is exclusief voorbehouden aan de man of de vrouw, maar de verdeling van die talenten verschilt enorm tussen de twee geslachten. Het gevolg is dat er logischerwijs ‘mannenberoepen’ en ‘vrouwenberoepen’ zijn. Dat zal nooit veranderen als vrouwen de vrije keuze houden om hun eigen beroep te kiezen. En we leven gelukkig in een tijdperk waar die vrijheid voor vrouwen is aangebroken. Er is op dat vlak een hoop vooruitgang geboekt in de afgelopen 50 jaar. Ik prijs mezelf gelukkig dat ik het mag meemaken.

Geslachtsquota bedreigen de vooruitgang die reeds is geboekt.

De status quo die ik ‘met bravoure verdedig’ gaat dus vooral om die verworven vrijheden waar de vrouw anno 2021 van kan genieten; dat zij kan deelnemen aan een vrije arbeidsmarkt op basis van haar kwaliteiten, interesses en drijfveren. Probeer je eens voor te stellen wat de invoering van geslachtsquota met die vrijheden doet. Als die quota doen waar ze voor bedoeld zijn, dan krijg je de vreemde situatie dat een man in een beroep met een mannenquotum gaat werken, omdat het beroep dat hij eigenlijk wil doen bezet wordt door een vrouw die weer via een vrouwenquotum is aangenomen…die eigenlijk graag het werk van die man had willen doen… maar die baan is niet beschikbaar omdat daar mannen zijn aangenomen om aan het mannenquotum te voldoen… etcetc. Geslachtsquota tornen dus aan het vrije verkeer op de arbeidsmarkt. Een groot goed waar in de emancipatie van de vrouw hard voor is gestreden. Geslachtsquota werken alleen als vrouwen staan te trappelen om toe te treden in de mannenberoepen en vice versa. Dat is nu niet zo en dat zal nooit zo zijn, gewoon omdat de gemiddelde man en vrouw substantieel verschillende wensen hebben in hoe en met welk soort werk zij hun carrière willen vormgeven. Geslachtsquota zijn dus letterlijk een paardenmiddel; ze werken bij paarden, maar niet bij mensen.

En daarbij dient een geslachtsquotum de vrouw in geen enkel opzicht. Ik heb daar in het vorige artikel al meer woorden aan vuil gemaakt, daarom wil ik me in dit artikel beperken tot de uitspraak die de Astronoom Lynne Hillenbrand hierover deed om dat duidelijk te maken:

“If you’re given an oportunity for the reason of being female, it doesn’t do anyone any favors. It makes people question why you’re there”.

Lang leve de diversiteit

In het voorgaande en ook in mijn vorige artikel heb ik vooral gesproken over de gemiddelde man en de gemiddelde vrouw. Gelukkig zijn we allemaal verschillend en beantwoordt niemand aan het gemiddelde plaatje. Dit betekent dat er altijd vrouwen zullen zijn die zich vanwege hun talenten en interesses aangetrokken voelen tot een mannenberoep en andersom. Daar is geen vrouwen- of mannenquotum voor nodig. En dat is fantastisch, lang leve de diversiteit.

Maar daar zit dan ook precies de pijn. Als vrouw zal je in een mannenberoep altijd tot de minderheid blijven behoren, simpelweg omdat het gros van de vrouwen andere ambities heeft. Zodra je als groep tot de minderheid behoort, dan wordt jouw groep ook kwetsbaar voor uitsluiting en discriminatie. Dat is geen uiting van een giftige organisatiecultuur; het is een uiting van de menselijke natuur **. Als het WIJ-ZIJ effect ervoor zorgt dat twee groepen tegenover elkaar komen te staan, dan trekt de minderheidsgroep aan het kortste eind. En groepen mensen zijn niet mals op dat vlak. Kijk maar eens hoe tijdens corona de ‘pro-vaccin activisten’ en de ‘anti-vaxxers’ elkaar aanvallen, stigmatiseren en uitsluiten. De uitkomst hiervan is te voorspellen: Uiteindelijk zal de anti-vaccin groep zich gaan terugtrekken omdat hun aantal steeds verder zal dalen. En uiteindelijk zal de hele WIJ-ZIJ heisa tussen deze groepen eindigen als corona er niet langer toe doet. De tegenstellingen tussen de groepen vervagen omdat zij niet langer relevant zijn.

Daar zit wat mij betreft ook een zeer belangrijke invloed van beleidsmakers: welk WIJ-ZIJ effect maken ze relevant in hun organisatie? (Zie ook de info over onze WIJ-ZIJ tool voor managers) Er zijn ontzettend veel organisaties waar mannen en vrouwen naast elkaar werken zonder dat er een WIJ-ZIJ effect ‘man-vrouw’ optreedt. Dat gebeurt alleen in de organisaties waar het relevant is, of waar dit (meestal onbedoeld) door beleidskeuzes relevant wordt gemaakt. Managers zijn namelijk geen leiders, maar contextmakers.

Er is geen emancipatie mogelijk als de man afhaakt.

Als het geslacht de verschillen tussen groepen bepaalt, dan wordt het verhaal extra gevoelig. Want vrouwen hebben een lange geschiedenis van ongelijke behandeling achter de rug. Het kiesrecht voor vrouwen bestaat pas 100 jaar. Tot eind jaren 60 konden vrouwen nog hun ontslag tegemoet zien als zij trouwden. De emancipatie van de vrouw is piepjong en oude stereotypes verdwijnen niet gemakkelijk. En ongelijkheid tussen mannen en vrouwen is ook vandaag de dag nog vaak aan de orde. Kortom: er zijn grote stappen gezet, maar we zijn er nog lang niet. De tijd kan hierin een hoop doen; met het verstrijken van de generaties zal ook het stereotype van de vrouw veranderen.

Maar we moeten daar niet op wachten. We hebben feministische ideeën hard nodig om actief te blijven werken aan de gelijkheid tussen mannen en vrouwen. Echter, het is van belang dat we ons hierin focussen op de morele doctrine van het gelijkheids-feminisme en ons niet (onbewust) laten leiden door de empirische doctrine van het gender-feminisme. Het gender-feminisme draagt namelijk bij aan de demonisering van mannen. De (twijfelachtige) empirische opvattingen van deze feministische stroming maken dat de man zich bestempeld voelt als de grote machtsbeluste schuldige. Daarmee is het begrijpelijk dat de man zich wil terugtrekken uit het debat. En de mannen hebben we hier juist heel hard nodig. In de eerste plaats omdat ze de helft van onze populatie vertegenwoordigen. In de tweede plaats omdat zij in onze maatschappij aan een heleboel grote en kleine contextknoppen kunnen draaien die de positie van de vrouw verder zou kunnen verbeteren. We moeten het samen doen. En die wil is er ook echt wel.

Denken vanuit het gelijkheids-feminisme: welke interventies zijn passend?

Bij gelijkheids-feminisme focus je dus niet op de verschillen tussen mannen en vrouwen en waar die vandaan komen. Je focust je volledig op het creëren van een context die de verschillen tussen man en vrouw juist irrelevant te maken. Organisaties, maar ook de politiek kunnen hier veel in betekenen.

Denk bijvoorbeeld aan:

• Faciliteer een aanwervingsproces waarin geslacht zo lang mogelijk onbekend blijft. Daarmee wordt onbewuste gender-bias bestreden. Als mensen bij jouw sollicitatie pas heel laat doorhebben dat je een vrouw bent, dan is de keuze voor jouw geschiktheid al gemaakt en zal jouw geslacht geen negatief effect hebben op de inschatting van jouw fitheid voor de job. Groot bijkomend voordeel: als bij sollicitatie jouw geslacht zo lang mogelijk onbekend is, dan zal jouw geslacht ook niet als reden worden gezien dat jij voor die functie bent gekozen. Een geslachtsquotum doet dit juist wel.
• Werk aan een heldere en krachtige bestaansreden van de organisatie die helpt om de blik van medewerkers naar buiten te richten. Zodra je een ZIJ kunt formuleren die buiten de organisatie ligt, dan geeft dat voor medewerkers in de organisatie een reden om zichzelf met hun collega’s te identificeren als één WIJ groep. Daarmee maak je interne WIJ-ZIJ effecten irrelevant. In any case: Mijd iedere interventie die het ‘man vs. vrouw’ -effect binnen jouw organisatie relevant maakt, want dan zullen de contrasten tussen de groepen automatisch scherper worden. De minderheidsgroep zal zich dan ook steeds minder thuis gaan voelen. In het vorige artikel heb ik meer over het WIJ-ZIJ effect geschreven.
• Creëer inzicht in de besluitvorming rond salaris. Welke criteria zijn van belang en kunnen helpen om salariskeuzes te standaardiseren? Hoe meer menselijke beoordeling te pas komt aan de salarisvoorstellen, hoe groter de kans dat er onbewuste bias en ruis in sluipt. Standaardiseren helpt dit te voorkomen, waardoor evt. gender-bias ook minder kans krijgt.
• Het creëren van vanzelfsprekende doorgroeimogelijkheden tot in de hoogste takken van de organisatie, gecombineerd met goede afvloeiregelingen voor senior medewerkers. Zorg er dan wel voor dat de sollicitaties op deze doorgroei-functies ook zoveel mogelijk via een geslacht-blinde selectieprocedure verlopen.
• Zorgen voor uitstekende laagdrempelige (dus ook goedkope) faciliteiten voor kinderopvang en beschikbaar maken van flexibele werktijden, ouderverlof, etc. zodat zowel vrouwen als mannen gemakkelijker de keuze kunnen maken om hun werk met de zorg voor kinderen te combineren. Vrouwen zullen gemiddeld sneller thuis blijven voor de kinderen dan mannen. Gelijke kansen op de arbeidsmarkt tussen mannen en vrouwen wordt dus gestimuleerd als thuisblijven voor de kids niet vanwege financiële redenen of ondoenlijke planning als noodzaak wordt gezien.
• Het klinkt als een open deur natuurlijk: Het inkomensverschil tussen mannen en vrouwen maak je simpelweg kleiner door de lonen in maatschappelijke beroepen fors te laten stijgen. Denk bijv. aan de zorg en het onderwijs, waar veelal vrouwen werken voor schrikbarend lage lonen in vergelijking tot het onmisbare werk dat van hen wordt verwacht. ‘Conform CAO’ zijn dan de 2 woordjes in het arbeidscontract die er direct in bijdragen dat het inkomensverschil tussen mannen en vrouwen weer een stuk wordt ingelopen. De huidige schaarste op de arbeidsmarkt helpt in ieder geval om het hoger op de agenda te krijgen. Het zou een mega-stap zijn in de verdere emancipatie van de vrouw als het zover zou mogen komen. De politiek zal hier een belangrijke rol in moeten spelen.

Dit zijn enkele voorbeelden hoe je gelijkheid tussen mannen en vrouwen via de context kunt stimuleren vanuit de morele doctrine van het gelijkheids-feminisme. Wat zo essentieel is aan deze zienswijze is dat het wederzijds respect en de gelijke waardering van beide geslachten voorop staat. Alleen dan bouwen we aan een wereld waar een vrouw een vrouw mag zijn, een man een man mag zijn en waar iedereen het werk kan doen dat het beste bij hem of haar past.

Noot: De uitspraken en stellingen over de menselijke natuur in dit artikel zijn gebaseerd op de volgende literatuur:

* S. Pinker (2003): The Blank Slate, the modern denial of human nature. (2e ed) Penguin ltd.

**S Pinker (2009): How the mind works.(2e ed) W.W Norton & Co

**J. Harris (2009): The nurture assumption. (2e ed. rev.) Simon & Schuster

Het gebruik van kleurentesten in het bedrijfsleven heb ik al vaker bekritiseerd. Meestal wordt daar door gebruikers laconiek op gereageerd. Het is vooral een inzichtgevende tool om met elkaar in gesprek te raken, zeggen ze dan. Maar dat is het niet. Kleurentesten worden gebruikt om persoonlijkheden te categoriseren en ze faciliteren dat mensen elkaar in begrijpelijke, maar zeer eenzijdige hokjes duwen. Wat begint als een leuk kennismakingsgesprek in een team, kan daarna vele negatieve consequenties voor medewerkers hebben. Negatieve consequenties die we serieus moeten nemen. In dit artikel leg ik uit waarom iedere manager zou moeten proberen om kleurentests uit zijn of haar team te weren en medewerkers hiertegen te beschermen.

‘He he, eindelijk begrijp ik waarom Piet zo reageert’, want hij is vooral een rood type. Ja, ikzelf ben blauw, en daarom botsen we gewoon zo snel! ‘ Deze uitspraken zijn op het eerste gezicht heerlijk verhelderend. Fijn om elkaar zo een beetje beter te leren kennen! En baat het niet, ach, dan schaadt het ook niet…. Toch? Dit is een misvatting. Kleurentests lijken heel onschuldig, maar dat zijn ze niet. Ze pretenderen namelijk verheldering te geven over persoonlijkheidsstructuren van medewerkers. Maar een persoonlijkheid van een mens is heel moeilijk te vangen in een vragenlijst, laat staan in 4 kleuren. Dit komt door de vele verschillende lagen waar onze persoonlijkheid uit wordt opgebouwd en de dominante rol die context speelt in ons gedrag. Hoe zit dat? Ik gebruik de inzichten van Judith Harris* als leidraad om het probleem van kleurentests toe te lichten.

Hoe ontstaat een persoonlijkheid?

Nature….

Judith Harris vertrekt vanuit een algemeen feit dat door alle persoonlijkheidstheorieën wordt omarmd. Een deel van onze persoonlijkheid ontstaat al voor de geboorte. We lijken namelijk altijd een beetje op onze ouders. Zij geven ons allerlei eigenschappen mee; een lange neus, hoog voorhoofd, rood haar of toch blond. Maar ook de opvallende karaktertrekjes van mam en pap kunnen ons in onze genen achtervolgen. Opvliegerigheid, gereserveerdheid, rap van tong of juist een stotteraar. We hebben al een heleboel valkuilen en kwaliteiten van onze ouders meegekregen, voordat we hen voor het eerst met eigen ogen zien. Onderzoekers zeggen dat dit ongeveer 50% van alle verschillen tussen mensen bepaalt. Tot zover weinig nieuws onder de zon; we lijken op onze ouders, want zij hebben ons gemaakt, logisch verhaal. Maar dan houd je nog 50% over; waar komen die verschillen dan vandaan?

Nurture….?

Die andere 50% komt voort uit onze leerervaringen. En daar begint de magie van onze persoonlijkheidsvorming pas. Want mensen kunnen iets heel bijzonders; ze kunnen groepen vormen met allerlei soorten mensen! En voor een kind begint dat al op het moment dat zijn leven buiten de muren van thuis begint. Ze starten op de creche, ze doen mee met speelgroepjes buitenshuis, kleuterdansen, jeugdclub in de kerk, de basisschool, de voetbalclub, de kinderen in de straat… Veel bekende persoonlijkheidstheorieën hebben doorgaans alleen oog voor één groepje: Het gezin. Ze zeggen: Het gezin, dáár gebeurt het! Daar leren mensen wie ze zijn, hoe ze naar de wereld kijken en hoe ze met anderen om moeten gaan. Die ouders met hun opvoeding, daar staat of valt alles mee. Off you go, parents, rock their world! En zorg dat hun persoonlijkheid gered wordt, asteblief…

Een bundel ‘ikken’.

Gelukkig zijn er in de loop van de tijd ook persoonlijkheidstheorieën ontstaan die wat verder kijken dan dit eenzijdige ‘nurture’-idee….. Zo onderbouwt Judith Harris in haar theorie dat we in ons gezin een versie ontwikkelen van onszelf, en dat die versie weer anders is dan de versie die we ontwikkelen op de crèche, op school, de voetbalclub en het jeugdhonk. We ontwikkelen dus eigenlijk niet één persoonlijkheid; we ontwikkelen een hele bundel aan persoonlijkheden! We ontwikkelen met onze aangeboren talenten en valkuilen allerlei verschillende strategieën om ons in al die verschillende groepen staande de houden. En wat kinderen thuis doen….dat houden kinderen heel graag strikt gescheiden met hoe ze zich buitenshuis gedragen. En vice versa. Dat is doorgaans een wijs besluit, want hoe je je ten opzichte van je ouders leert gedragen, daar heb je in de omgang met leeftijdsgenoten buitenshuis bijzonder weinig aan. En hoe je je bij je vrienden leert gedragen…daar krijg je thuis alleen maar problemen mee.

Dit betekent dus dat kinderen in hun jeugd allerlei ‘ikken’ ontwikkelen. Het gedrag dat zij in de klas laten zien, kan bij de voetbalclub wellicht rekenen op afkeuring. Het moederskindje dat zich thuis als een prins laat bedienen, zal bij zijn vrienden gewoon zijn eigen veters strikken en lachend opstaan als hij valt. De manier waarop we onszelf zien is dus ook verschillend; het hangt af van in welke omgeving we ons bevinden. Het kind dat op school gepest wordt, kan bij de scouting een voortrekkersrol hebben. Vraag het kind bij de scouting hoe hij naar de wereld en zichzelf kijkt en hij zal andere antwoorden geven dan wanneer hij deze vragen op school krijgt. Vraag het kind hoe hij zich voelt ten opzichte van zijn ouders en zijn gezin en hij zal weer andere antwoorden geven. Iedere context heeft een eigen verhaal; de opvoedingsgeschiedenis is daarin geen uitzondering. Het is een verhaal dat past bij zijn groepje ‘gezin’. En daarmee vormt opvoeding slechts een heel klein stukje van onze persoonlijkheidsontwikkeling.

We zijn allemaal veelzijdiger dan onze medemens denkt.

Naarmate we ouder worden maken deze leerervaringen dat we bepaalde aangeboren talenten meer ontwikkelen dan andere. We ontwikkelen voorkeuren voor contexten en gezelschappen waar we ons prettig in voelen. We krijgen steeds meer vrijheid om zelf keuzes te maken in welke groepen en omgevingen we willen zijn. Onze persoonlijkheid krijgt dus in onze volwassenheid meer vaste vorm, maar hij blijft multidimensionaal. Jouw zus zal zich bij jullie ouders thuis als volwassene anders blijven gedragen dan op haar werk of in haar volleybalteam. Vaak ken je die kanten van haar niet eens, omdat je haar alleen maar kent als je kleine zusje. Een persoonlijkheid heeft zeer veel dimensies. Echter, vaak zien wij er maar één of twee, passend bij de omgeving waarin we deze persoon kennen. De verrassing is dus dat een doorsnee mens in gedrag vele malen veelzijdiger is dan de mensen om haar heen denken.

,,Will the real personality please stand up?”

Deze inzichten doen ons realiseren dat persoonlijkheid dus een zeer multidimensionaal begrip is dat moeilijk te vatten is in een test. Dit komt enerzijds omdat we uit veel verschillende ‘ikken’ bestaan en anderzijds door het feit dat de omgeving waarin we een persoonlijkheidstest invullen een sterke invloed heeft op de manier waarop we de vragen beantwoorden. Zo toont Daniël Kahneman** aan dat priming een bijzonder sterk effect op ons zelfbeeld en dus ook op de manier waarop we vragenlijsten over onszelf beantwoorden. Zo zou je al een veel geraffineerder beeld van iemand krijgen als je een persoon 5 x dezelfde test zou geven in een veranderende setting. Of als je deze persoon eerst uitgebreid hebt bevraagd over zijn ervaringen op de clubs waar hij lid van is (geweest), of als je uitgebreid stilstaat bij zijn rol in het ouderlijk gezin. Zijn antwoorden op dezelfde vragen zullen steeds weer anders uitpakken, afhankelijk van de situatie die iemand zich voor de geest haalt en de gevoelens en gedachten die hierbij worden opgewekt.

Dat betekent dat we met een probleem zitten.

We zijn namelijk óók wezens met een onstilbare behoefte om de wereld om ons heen te vatten in simpele en begrijpelijke verhalen. De populaire persoonlijkheidstesten die in het bedrijfsleven worden gebruikt, spelen in op deze behoefte. Het verdelen van mensen in 4 kleurgroepen is voor iedereen te begrijpen. Voor iedere deelnemer is wel een verhaal te verzinnen dat maakt dat in die setting Groen, Rood, Geel of Blauw gewoon heel passend klinkt. We beantwoorden de vragen uit de test in een bepaalde setting. Daarna ontstaan vanzelf de verhalen over onszelf en onze collega’s die passen bij de kleurcodes die uit de vragenlijsten naar boven komen. De algemene omschrijvingen die uit de vragenlijsten komen, worden al snel persoonlijk omdat je deze omschrijving met je eigen verhalen inkleurt. Je selecteert gewoon wat ervaringen uit het verleden die erbij passen, je gooit er wat causale verbanden in en voilà, het verhaal en de kleur passen naadloos in elkaar. Dit heeft een naam: het horoscoop- effect, of het Forer-effect. Forer stuurde 1 algemene persoonlijkheidsomschrijving rond naar willekeurige ontvangers en iedereen gaf terug dat deze omschrijving precies op hem van toepassing is. Dus die verbaasde reacties van deelnemers die zeggen: ‘ongelooflijk, die uitkomst slaat precies op mij!’ Dat is het horoscoop-effect. Hij geeft de ontvanger een heerlijk gevoel van herkenning en er ontstaan simpele begrijpelijke verhalen over onszelf die we aan elkaar kunnen vertellen. Dit proces is waar de populariteit van dergelijke testen op drijft.

Dat delen van verhalen is vaak een leuk proces, precies passend bij het doel voor een leuke teamsessie met elkaar. Je komt meer te weten over de persoonlijke ervaringen van jouw collega’s en je bent open naar elkaar. Maar als je weggaat ben je gemerkt met een kleur. Je hebt een categorie gekregen, een categorie die iedereen kent en waar jouw teamleden hun verwachtingen, hun gesprekken en hun gedrag naar jou op aanpassen. Daarmee wordt het hokjesdenken tot een kunst verheven en worden medewerkers gereduceerd tot een ééndimensionale karikatuur die hun veelzijdigheid en potentieel in het bedrijf om zeep helpt. Je gaat jezelf en je buurman zien als blauw en rood, je gaat geloven in het eenzijdige verhaal dat over jou wordt verteld. Erger nog; de mensen om je heen gaan geloven in dat verhaal dat over jou wordt verteld. Een onschuldige test die gebruikt wordt als ‘gezellige communicatietool om elkaar beter te leren kennen’, kan ineens een selectie-instrument worden, een reden om aan te tonen dat je niet zo goed in het team past. Het kan een leidraad worden voor loopbaancoaches die jou nieuwe banen adviseren die goed passen bij ‘jouw kleur’. Daarmee ontstaat naast een versterking van het hokjesdenken, ook een weg naar allerlei ongefundeerde en willekeurige persoonlijkheidsconclusies die grote gevolgen kunnen hebben voor medewerkers in hun team, hun ontwikkelkansen in de organisatie en hun toekomstige loopbaan.

Ban de kleuren uit je team

Hoe verleidelijk de kleurtjes ook lijken, ze zijn dus verre van onschuldig. Zorg dus dat ze geen grip krijgen op je team. Als je met elkaar in gesprek wilt raken over elkaars gedrag, voorkeuren en reactiepatronen, gebruik dan neutrale gespreksondersteuners die verder geen uitspraken doen over persoonlijkheidsstructuren. Gebruik de theezakjes van Pickwick, een spel met leuke vragen, attributen uit een keukenla, het maakt niet uit. De uitspraak ‘Ik vind jou eerder een garde dan een pollepel’, heeft doorgaans minder haakjes om allerlei ongefundeerde carrière-uitspraken, personeelselectie of functiebeoordelingen aan op te hangen, dan een kleurentest die ook doorsijpelt naar beoordeling- werving- en selectieprocedures van organisaties. En als gespreksondersteuner zijn ze net zo informatief en minstens zo leuk. We zijn immers verhalenvertellers. Verhalen komen overal mee los, daar heb je geen dure kleurentesten en vragenlijsten voor nodig. En hokjesdenken doen we van nature al veel te veel, daar moeten we door dit soort instrumenten niet nog verder in worden vastgezogen.

Noten:

* Judith Harris (Aanbevolen boeken: ‘The nurture assumption’ en ‘No Two alike’)

** Daniël Kahneman e.a. (Aanbevolen boeken: ‘Thinking fast and slow’ en ‘Noise‘)

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.

Deze spreuk gaat regelmatig op LinkedIn rond. Ook bedrijven herkennen dit maar al te goed. Je kunt weken, maanden bezig zijn met het bouwen aan vertrouwen bij je medewerkers en dat kan in een split second weer verdwenen zijn als jouw acties een keer tot achterdocht hebben geleid. Voor je het weet kan één simpel voorval of een onhandige keuze (wel koffieboontjes voor de directie maar automatenkoffie voor de rest) jou als een vage wolk van achterdochtig gefluister achtervolgen. Het is een huizenhoge lat waar het gedrag van bestuurders doorgaans aan wordt afgemeten. Achterdocht over jouw motieven achter je beleidskeuzes loert in elke hoek en dat kan als een zware last voelen, juist als je het beste met je medewerkers voor hebt. Hoe komt dat en vooral; hoe ga je daar slim mee om? In dit artikel breng ik een ode aan ons talent om vals te spelen én onze voelsprieten om dit gedrag te ontmaskeren. En zoals altijd ligt de oplossing om dit gedrag in banen te leiden wederom in de handen van onze context.

Valsspelen en achterdocht vormen een nuttige combinatie.

He getver, Inge, kom je nu alwéér aan met allemaal narigheid over de mens? Eerst waren we al doorgewinterde roddelaars en schaamteloze hokjesdenkers en nu zijn we óók nog valsspelers en geboren sceptici?

Ja, eigenlijk wel. Het is verbazend hoe verhelderend ons gedrag is als we ophouden met het ontkennen van onze ‘dark spots’ of deze te zien als herstelbare ‘foutjes’ in ons DNA. Onze ‘dark spots’ hebben allemaal een onmisbare functie in de ontwikkeling van de mensensoort zoals die nu bestaat. En om de kracht van valsspelen en achterdocht beter te begrijpen, moet we eerst iets weten over het sociale dilemma; een uniek dilemma dat ons mens maakt.

Wat is het sociale dilemma?

De mensensoort heeft hoogontwikkelde groepstalenten. Één van die unieke talenten is dat wij een mentaal concept kunnen vormen van een groep. We kunnen daarmee groepen vormen met mensen waar we niet mee verwant zijn. Dit vermogen stelt ons in staat om grote groepen te vormen. Dit heeft ons in de evolutie een cruciaal voordeel gegeven boven andere diersoorten, bij wie hun groepsgrootte beperkt wordt door verwantschap. Want grotere groepen verslaan kleinere groepen.

Maar omdat verwantschap ons in groepen niet bindt, levert dit bij ons een sociaal dilemma op. Kiezen we voor de groep, of voor onszelf? Dit dilemma speelt in veel mindere mate als de groep je familie betreft, zoals het geval is bij andere diersoorten. Kiezen voor het gemeenschappelijke belang is dan al sneller een slimmere keuze dan te gaan voor je eigen belang, omdat je door de groep te dienen ook je eigen genen (via familieleden) doorgeeft aan de volgende generatie. In groepen die niet door verwantschap verbonden zijn, speelt het sociale dilemma direct op, simpelweg omdat de natuur ons -net als elk ander organisme- heeft geprogrammeerd met een wens om onze genen door te geven aan de nieuwe generatie. En dan moeten je eigen voortplantingskansen niet ondergesneeuwd raken onder het groepsbelang.

De ‘Tit for Tat’- strategie.

Omdat we ons verenigen in groepen waar we niet verwant mee zijn, hebben mensen een samenwerkingsstrategie nodig die loont om elkaar uit de brand te helpen, ook als je niet aan elkaar verwant bent.

Er is veel onderzoek gedaan naar welke samenwerkingsstrategie ons in de mensengroep van oudsher het beste lijkt te passen. Computersimulaties laten zien dat een ‘Tit for Tat’- strategie bij de mensensoort de beste kansen op groepssucces oplevert. De kans is dus groot dat deze strategie ook door onze voorouders werd gebruikt. ‘Tit for Tat’ betekent: Ik doe iets voor jou en daardoor doe jij ook wat voor mij. Het geven en nemen principe lijkt super logisch, maar is ook erg gevoelig voor fraude. Dit vraagt om een uitleg.

Valsspelen loont.

Het ‘Tit for Tat’-principe is een mooie strategie om elkaar uit de brand te helpen in de groep. Maar de ander helpen kost ook tijd en energie. En die energie kun je dan niet steken in voedsel zoeken, competitie voor status en andere zaken die je eigen belang dienen. En met die zaken vergroot je je kans op voortplanting. Evolutie bepaalt nu eenmaal dat de toekomst is weggelegd voor de exemplaren die zich reproduceren. Als je als groep genetisch aan elkaar verwant bent, dan heb jij er ook baat bij als je zuster of broer zich voortplant. Als dat niet het geval is, dan zal je je eigen voortplantingskansen moeten bewaken. Het loont dus om meer te ontvangen dan dat je geeft, aangezien er dan meer tijd overblijft om je kansen op voortplanting te vergroten. Dat is natuurlijk heel oneerlijk, maar de natuur heeft maling aan eerlijkheid. Valsspelen loont.

Onze cheater-detector.

Als alleen de valsspelers zouden zegevieren in de groep, dan zou dit al snel betekenen dat de groep ten onder gaat aan egoïsme. Als iedereen alleen bezig is met het eigen belang, dan zal een vijand snel gehakt van hen maken. Voor het voortbestaan van de mens was het dus van groot belang dat andere groepsleden de valsspelers kunnen ontmaskeren. Ons brein ontwikkelde ‘cheater-detectors’; slimme radars in ons brein die bijhouden wie de kantjes ervan afloopt of ons niets teruggeeft.

• We signaleren of iemand oprecht overkomt, door te kijken naar cues in de gezichtsuitdrukking en de manier van spreken. We zijn verbluffend goed in het ontmaskeren van valse emoties. Mensen die onoprecht op ons overkomen, die proberen we doorgaans te vermijden. Het zou namelijk zomaar kunnen dat deze persoon iets in zijn schild voert dat jou of de veiligheid van de groep uiteindelijk niet ten goede komt.
• We kijken of de persoon ook doet wat hij zegt. Als dit niet overeenkomt, dan schiet de achterdocht omhoog. Als deze persoon ook nog meer macht heeft dan wijzelf, dan geeft dit direct onrust en een gevoel van onveiligheid. Dit is de hoge lat waar bestuurders van organisaties vaak tegenaan lopen. Hun voorbeeldgedrag wordt met argusogen in de gaten gehouden, omdat zij ons lot in hun handen hebben.
• We houden een balans van geven en nemen bij; als een vriend van ons teveel vraagt en te weinig teruggeeft, dan vergroten we onze afstand tot deze persoon; deze disbalans ondermijnt onze vriendschapsgevoelens en maakt dat de relatie uiteindelijk bekoelt. Mensen verschillen in hun tolerantie voor ongelijkheid in geven en nemen. De mensen die zeer tolerant zijn om minder te krijgen dan te ontvangen, zijn kwetsbaar om uitgebuit te worden door de cheaters en freeriders van een groep.
• Via taal verspreiden we deze informatie over andere groepsleden (waar gaan onze roddels op kantoor vaak over?). De ontmaskerde valsspelers worden zoveel mogelijk afgesloten van verdere hulp van de groep. Daarmee wordt de positie van de valsspeler in de groep verzwakt.

Hoe beter de valsspelers in een groep werden, hoe geavanceerder de cheater-detectoren in ons brein gingen werken. Zo ontstaat een diersoort die steeds beter kan valsspelen en aan de andere kant zeer gevoelige cheaterdetectoren bezit. Beide eigenschappen hebben hun nut bewezen en hebben zich daarmee zeker gesteld van voortplanting in onze voorouders. Wij stammen af van deze voorouders. We hebben dus zowel de genen van de valsspelers en de ontmaskeraars in ons zitten, omdat deze genen ons voortbestaan als mensengroep hebben veiliggesteld. Het is dus logisch dat achterdocht en wantrouwen snel de kop op steekt in onze groepen, dus ook in onze organisaties.

Omgevingsfactoren die valsspelen en achterdocht in groepen aanmoedigen.

In bedrijven zijn meerdere factoren aan te wijzen die het valsspelen aantrekkelijk maken en dientengevolge de collectieve achterdocht verhogen. Enkele voorbeelden:

1. Ongelijkheid in macht. Personen die macht hebben, zijn onaantastbaar in hun positie in de groep. Als deze personen valsspelen, dan kan de groep hier weinig aan doen (de cheaterdetectoren staan machteloos). Hoe groter het machtsverschil, hoe verleidelijker het voor de machthebbers is om hun eigen belang te laten zegevieren boven het groepsbelang. Helaas gebeurt dit ook vaak genoeg. De kans op valsspelen zal direct verkleinen als macht in de organisatie afhankelijk wordt van het draagvlak van de rest van de groep. De cheaterdetectoren van de groep kunnen dan ook een machtspersoon tot de orde roepen als deze het groepsbelang niet voorop zet. Dit is dan zichtbaar in een afname aan draagvlak voor deze personen, waardoor hun machtspositie automatisch afneemt. Als medewerkers deze macht krijgen, zal het vertrouwen in hun leiders toenemen in de wetenschap dat deze machthebbers niet onaantastbaar zijn.
2. Hoge doorloop van medewerkers: Valsspelen komt meer voor in organisaties waar medewerkers slechts kort met elkaar werken en ook snel weer uit de organisatie vertrekken. Men heeft dan geen kans om vertrouwen op te bouwen dat hun investering in de ander later ook weer bij hen terugkomt. De ander kan dan namelijk alweer doorgestroomd zijn. Hoe lager de frequentie waarin medewerkers elkaar tegenkomen, hoe hoger de kans dat wantrouwen snel de kop op steekt. ‘Straks ben ik hier toch weg’ is een uitspraak die duidelijk maakt waar dan de angel zit. Eigenlijk wordt dan gezegd: het maakt niet meer uit wat ik doe, want straks ben ik toch weg. Met andere woorden; van de consequenties heb ik geen last. Het Tit fot Tat principe wordt dan verstoord, omdat een persoon die na zijn acties snel weer vertrekt, de consequenties ervan niet meer zelf zal voelen. Dat maakt het lastig voor anderen om met vertrouwen in hem te investeren.
3. Een gebrek aan win-win. Kiezen voor het gemeenschappelijke belang vraagt doorgaans offers van je individuele belangen. Tijd steken in het helpen van anderen, delen met je groepsgenoten, je aanpassen aan de ander, tolerant zijn voor wederzijdse verschillen…..; deze acties maken dat je minder bezig kunt zijn met je eigen belangen. We zijn een altruïstische soort die graag kleine offers brengt die voor de ander grote betekenis hebben (even 10 minuten langer blijven om je collega te helpen om de deadline van haar opdracht te halen). Maar die offers doen we niet zonder reden. Onze genen zijn zo geprogrammeerd, omdat dit gedrag ons op de langere termijn voordeel oplevert (een verleende gunst wordt door de ander niet snel vergeten). Altruïsme loont als de keuze voor samenwerking jou uiteindelijk meer oplevert dan wanneer je alleen je eigen naad naait. Teams die niet goed weten waar hun gemeenschappelijke win-win ligt, die missen de natuurlijke prikkel om elkaar uit de brand te helpen. Zij zullen meer bezig zijn met hun eigen belang en zullen ook sneller achterdochtig zijn over de drijfveren achter het gedrag van hun groepsgenoten. Dit zal direct merkbaar zijn in een afname aan productiviteit en wederkerigheid.
4. Ruis in communicatie: Goede intenties kunnen heel snel verkeerd begrepen worden in omgevingen waar de communicatie veel ruis bevat. Denk aan werken op afstand, taalbarrières, cultuur/gewoonteverschillen. Als je bedrijf groeit is het dus belangrijk om te blijven werken een omgeving waar communicatie zo ruisvrij mogelijk kan verlopen. Denk aan een omgeving waar teamgenoten elkaar regelmatig zien en elkaar goed leren kennen. Het is zeker een punt van aandacht bij bedrijven waar hun medewerkers veel ‘buiten’ zijn en de samenwerking hoofdzakelijk digitaal verloopt. Creëer in dat geval voldoende momenten om elkaar in de ogen te kunnen kijken en de onderlinge verbinding te onderhouden. En zeer belangrijk; creëer voldoende laagdrempelige momenten waarin misverstanden snel uit de weg kunnen worden geruimd, voordat ze een eigen leven gaan leiden en samenwerking omslaat in achterdocht. Dit geldt zowel voor jou als bestuurder als voor medewerkers onderling.

Vertrouwen heeft een voedingsbodem nodig, die jij kunt (helpen) creëren.

Vertrouwen in een organisatie is dus geen kernwaarde die je met zijn allen op de muur kunt spijkeren. Het heeft ook weinig te maken met een mindset die je van tevoren met elkaar kunt afspreken. En hoewel het natuurlijk belangrijk is dat je als leidinggevende integer handelt, zal het niet afdoende zijn om wantrouwen buiten de deur te houden. Vroeger of later zal je namelijk altijd een misser maken. Je bent immers mens en iedereen kijkt met een eigen bril naar jouw gedrag. Helaas kunnen kleine missers in de verkeerde omgeving steeds opnieuw weer tegen je worden gebruikt. Achterdocht is een plakkerig fenomeen; het loert altijd ergens om de hoek. Zodra het een voedingsbodem heeft om te wortelen, dan steekt het overal de kop op en worden ook al jouw goede intenties al snel weer negatief uitgelegd.

Vertrouwen is dus niet te trainen, af te spreken of aan te leren. Maar het is zeker niet ongrijpbaar. Als leidinggevende kun je namelijk omstandigheden creëren die vertrouwen de ruimte geven om in jouw team te groeien en achterdocht juist weer de kop in kunnen drukken. Dat is niet een eenmalige oefening, maar een doorlopend onderdeel van je leidinggevende takenpakket.

Maar hoe doe je dat dan? Waar moet je beginnen? Gelukkig zijn daar de tools van ContextMakers, zodat je deze nieuwe kennis ook direct om kunt zetten in concrete context-acties die passen bij jouw situatie.

De tool die hierbij hoort heet ‘De Context van Wederkerigheid’. Want als wederkerigheid in balans is, dan is wederzijds vertrouwen een logisch gevolg.

  

Op LinkedIn zie ik soms nare berichten voorbij komen van mensen die de ‘anti-vaxxers’ op een eiland willen zetten en uitsluiten van alle voordelen die de vaccinaties ons land zullen brengen. Discussies kunnen snel verhit raken. Als je hardop twijfelt over vaccinatie in de verkeerde groep, dan kom je al snel in het Wappies-kamp terecht. In dit artikel wil ik uitleggen dat mensen die pro-of anti vaccinatie zijn, allemaal gewoon hetzelfde zijn. Ze maken zich druk over hetzelfde gezamenlijke belang dat op de tocht kan komen te staan. Het fenomeen dat deze splijting en polarisatie veroorzaakt, heeft een naam: het sociale dilemma. In dit artikel leg ik uit hoe dit werkt en hoop ik ook bij te dragen aan een beetje meer begrip en verdraagzaamheid voor de mensen die anders over vaccinatie denken dan jij.

Om de uitleg compleet te maken, voeg ik in dit artikel een klein beetje achtergrond toe uit de evolutionaire psychologie, die ik o.a. heb gebaseerd op de boeken van Steven Pinker.

Evolutionaire psychologie les 1: Samenwerking is….dansen op het koord tussen eigen belang en groepsbelang

Mensen kunnen samenwerken met soortgenoten die geen familie of bekenden zijn. Wist je dat dit een ongekende prestatie is die alleen mensen kunnen volbrengen? Andere sociale diersoorten vormen alleen groepen met familie en/of bekenden. Dit levert ons het voordeel op dat we hele grote groepen kunnen vormen en dus als diersoort enorm veel macht halen uit onze aantallen. Maar het levert een belangrijke evolutionaire vraag op: Als de groep waar jij toe behoort geen familie is; hoe blijven jouw genen dan bestaan als je jezelf offert voor iemand anders? Dit zijn de omstandigheden waarin ons brein zich evolutionair verder heeft ontwikkeld. Als mensen lang genoeg wilden overleven om nageslacht te maken, dan moesten ze niet zomaar onbaatzuchtig hun eigen belangen opgeven voor willekeurige anderen in de groep. Er zou gemakkelijk misbruik van worden gemaakt. Want als jij die leeuw al voor mij te lijf gaat, waarom zou ik daar dan mijn eigen leven voor in gevaar brengen? En als jij doodgaat in een poging om mij te redden, dan zijn jouw genen het haasje en die van mij niet.

Onze voorouders leerden dus koorddansen op het dunne evenwicht tussen eigen belangen en groepsbelang. Ze moesten hun eigen belangen genoeg beschermen om hun genen door te kunnen geven aan de volgende generatie. Maar ze moesten ook voldoende in de groep investeren om de groep sterker te maken en te houden. Het ‘sociale dilemma’ werd geboren.

Het sociale dilemma zit in ons brein verankerd.

‘Kies ik voor mijn eigen belang, of ga ik voor het belang van de groep?’ Deze vraag stel je jezelf wellicht niet heel bewust, maar de afweging komt dagelijks bij je boven.

Dit dilemma staat bijvoorbeeld ook aan de basis van ons klimaatprobleem. Mensen zijn doorgaans bereid om ‘groene’ klimaatkeuzes’ te maken zolang het hen zelf niets extra’s kost en/of hen persoonlijk iets oplevert. Als ze ervoor moeten betalen, of plezierige dingen achterwege moeten laten, dan komen er allerlei andere afwegingen die de minder mileubewuste keuze weer prima kunnen rechtvaardigen. Dán komen ineens de kritische vragen: ‘Maar wat heeft mijn investering voor een zin, als achter de schermen allerlei grote multinationals alle milieuregels aan hun laars lappen’?

In de speltheorie staat dit fenomeen bekend als ‘The tragedy of the commons, ofwel vertaald: ‘De tragedie van de gemeenschap’. Iedereen wil investeren in het gezamenlijke belang als we zeker weten dat de rest dat ook doet en andere groepsleden er niet met onze investering vandoor gaan. Het probleem is: we weten dat bijna nooit zeker. Vooral niet als de groep onoverzichtelijk groot wordt, zoals in een gehele samenleving van een land het geval is. Het is één van de redenen dat het gezamenlijk belang in zo’n grote groep alleen kans van slagen heeft als de investering die individuen erin leggen, ook in lijn ligt met hun persoonlijke belangen. Anders komt ‘de tragedie van de gemeenschap’ langs om roet in het eten te gooien. Daarom kiezen we voor elektrische auto’s en zonnepanelen op het moment dat die gesubsidieerd worden of zichzelf terugverdienen. We gaan van het gas af als het alternatief ons er in ieder geval niet op achteruit doet gaan. Windmolens? Prima, maar niet in onze achtertuin graag. Niets menselijks is ons vreemd. En onze persoonlijke belangen zijn heiliger dan we aan elkaar willen toegeven.

Evolutionaire psychologie les 2: Elimineer de ‘cheaters’ uit onze groep!

Het sociaal dilemma maakte dat een mensengroep altijd kwetsbaar was voor ‘cheaters’: mensen die wel profiteerden van de bescherming en opbrengst van de groep, maar hier zelf (te) weinig aan bijdroegen. In onze evolutionaire geschiedenis kon het gezamenlijk belang binnen de groep snel zoek raken als er teveel ‘cheaters’ aanwezig waren. Zij konden de groep van binnenuit uithollen, waardoor de groep als geheel kwetsbaar werd voor gevaren van buitenaf.

Een belangrijk onderdeel voor het gezond houden van onze groepen, was dus het ontmaskeren van deze cheaters. Hoe sneller je cheaters uit de groep kon zetten, hoe beter dat was voor de stabiliteit en gezondheid van de groep als geheel. Ons brein ontwikkelde dus ‘cheater-detectoren’, interne alarmbellen die ons waarschuwden voor groepsleden die met hun egoïstische keuzes de stabiliteit van de groep van binnenuit konden uithollen.

De verontwaardiging rondom wel of geen vaccinatie gaat over cheaters.

Die cheater-detectoren zitten anno 2021 nog steeds in ons hoofd. En in de Covid-pandemie draaien ze op volle toeren. Bij zowel de voor- als de tegenstanders van vaccinatie.

De cheaters voor de pro-vaccinatie groep: de ‘anti-vaxxers’. Iemand die geen vaccin neemt, geeft het virus meer kans om zich te verspreiden, zodat kwetsbare anderen – na een x aantal mutaties- weer ziek kunnen worden. Met andere woorden; voor hun eigen belangen (geen risico lopen op bijwerkingen van een vaccin) zetten ze de gezamenlijke belangen van de volksgezondheid op het spel. En dat terwijl ze wel genieten van de opbrengsten van de vaccinatiecampagne. Deze mensen vormen een risico voor het slagen van de vaccinatiecampagne en krijgen daarmee het label ‘cheater’. Met bijkomende emoties, weerstand tegen hun keuzes en de vaak uitgesproken wens om hen dan ook de publieke voordelen van een gevaccineerde maatschappij te ontzeggen.

De cheaters voor de groep zonder vaccinatie: De machthebbers. Het risico dat iemand van het groepsbelang profiteert ligt overal op de loer. Wat gebeurt er als iedereen zonder nadenken het vaccinatiebeleid volgt en zichzelf en zijn kinderen laat vaccineren? Potentieel levert dit allerlei mogelijkheden voor machtige minderheden om rijkdom en macht te vergaren en te vergroten. De macht van de farmaceutische industrie, politieke belangen die verstrengeld kunnen raken, bedrijven of individuen die direct profiteren van belastinggeld… Dit is net zo goed voer voor onze cheaterdetectoren, die al snel heel luid kunnen rinkelen.

Voor en tegenstanders van vaccinatie liggen dus eigenlijk helemaal niet zo ver uit elkaar. Beide groepen houden zich bezig met cheaters die het gezamenlijke belang kunnen bedreigen en daarmee het welzijn van de groep als geheel kunnen ondermijnen. Het is een klassiek voorbeeld hoe het sociale dilemma werkt en hoe dringende wereldproblemen zo moeilijk tot een oplossing komen. Er is altijd een partij aan te wijzen die mogelijk profiteert van de offers van iemand anders. Dus als de gevraagde offers jouw persoonlijke belangen bedreigen, dan zijn er veel redenen te bedenken waarom je daar toch liever vanaf ziet.

Wel of geen vaccinatie: Een kwestie van persoonlijk belang

Als jij voor vaccinatie hebt gekozen: heb je dat dan voor jezelf gedaan, voor een kwetsbare dierbare of voor de onbekende rest van de maatschappij? Veel mensen die zonder aarzelen voor een vaccin kiezen komen uit op één van de 2 eerste antwoorden. Ze doen het voor zichzelf, omdat ze denken dat de risico’s van Covid voor hen hoger zijn dan de eventuele risico’s van vaccinatie. Of ze doen het voor kwetsbare dierbaren of vrienden die zij met hun vaccinatie willen beschermen tegen mogelijke besmetting. Herken jij deze antwoorden ook bij jezelf: dan is het goed om te realiseren dat de keuze voor vaccinatie in lijn ligt met jouw persoonlijke belangen. De keuze voor vaccinatie is dan géén sociaal dilemma. Voor jou is namelijk de keuze zo klaar als een klontje: ‘Hier met die prik, wanneer mag ik hem hebben?’ Natuurlijk is het daarna verleidelijk en heel makkelijk om boos te worden op anderen die zich niet willen laten vaccineren. ‘Cheaters zijn het; egoïsten’! Maar realiseer je dan dat je met 2 maten meet.

Want als jij degene bent die de conclusie trekt dat je die prik alleen maar zou halen voor de volksgezondheid van de gehele maatschappij, dan moet je de derde keuze maken. Je doet het niet voor jezelf ( want je denkt dat de prik jou meer risico’s oplevert dan Covid), je doet het niet voor je dierbaren (omdat je geen kwetsbaren in jouw midden hebt), dus dan zou je het moeten doen voor de onbekende rest, die willekeurige ander. Dat is het moment dat je in het sociaal dilemma beland; en dat is een compleet ander speelveld dat een stuk lastiger in elkaar steekt. Dan kan het kiezen voor een vaccinatie net zo ingewikkeld voelen als het inleveren van inkomen voor een schoon klimaat. Nog ingewikkelder zelfs, omdat het deze keer jouw gezondheid is die als betaalmiddel wordt gevraagd. Wil jij betalen met een klein risico op bijwerkingen en klachten, ten gunste van (het behoud van) de gezondheid van anderen? Deze mensen moeten daarmee een keuze maken die van nature helemaal niet vanzelfsprekend is. En die keuze wordt nog vele malen moeilijker als het gaat over de belangen van hun kinderen, die nu ter discussie staan in het plan om kinderen massaal te laten vaccineren. Dat is een stressvolle situatie áls je de conclusie trekt dat daarmee jouw gezondheidsbelangen en/of die van je kinderen geschaad kunnen worden ten bate van het gezamenlijk belang. Dat kan in alle vezels van je lijf voelen als een ondoenlijke keuze.

En dan komen de knagende vragen….

‘Hebben de machthebbers van deze hele campagne echt het beste met ons voor?’ De kleinste onvolkomenheden die belangenverstrengeling doen vermoeden, hypocrisie van politieke kopstukken (Het Grapperhausje), bedrijven die via dubieuze aanbestedingsroutes profiteren (Testen voor toegang) en individuen die profiteren van belastinggeld (de Sywert gate) zijn olie op het vuur voor ’the tragedy of the commons’. Het wakkert de achterdocht aan dat machtige minderheden via achterkamertjes kunnen profiteren van de massale vaccinatiecampagne die wordt losgelaten op ‘ de onwetende kudde’. Iedere schijn van cheater-gedrag van machthebbers gaat in een sociaal dilemma al heel snel een eigen leven leiden.

Mensen die zich zorgen maken over deze ontwikkelingen zijn geen Wappies. Deze mensen moeten hun weg vinden in een sociaal dilemma waar ze behoorlijk in verstrengeld kunnen raken. Ze voelen de druk om voor een gezamenlijk belang te kiezen dat hun persoonlijke belangen ondergeschikt maakt. Ondertussen wordt hen aan allerlei kanten tegenstrijdige informatie onder de neus gehouden over de risico’s en mogelijke baten van vaccinatie. Er worden onderzoeken gepubliceerd die weer door anderen worden ontkracht. Ze lopen het risico om door mensen die pro-vaccinatie zijn als ‘cheater’ te worden weggezet, dat zelfs in families een splijtzwam kan worden. En als klap op de vuurpijl komen er berichten in het nieuws die doen vermoeden dat niet iedereen met machtstouwtjes in handen daar even zuiver mee omgaat.

De weerstand tegen vaccinatie is dus geen gedrag van een groep egoïsten die het pad is kwijtgeraakt. Het is gedrag dat heel menselijk is. Gedrag dat – ook als jij nu ‘pro-vaccin’- bent, ook bij jou op de stoep zal staan. Het komt boven op het moment dat er iets van je wordt gevraagd dat goed zou zijn voor de groep, maar in jouw eigen overtuiging niet per sé goed is voor jou. Ben jij de uitzondering op de regel? Check dan even welke keuzes jij hebt gemaakt voor het behoud van ons klimaat. Hoe hebben die keuzes jou in het dagelijkse leven wezenlijk nadeel opgeleverd? Vaak is dat lijstje erg klein, want je maakt een kosten-baten afweging tussen je eigen belangen en het groepsbelang. Zodra de kosten voor jou te hoog worden (en dat is doorgaans al heel snel het geval), dan zal je je afvragen: ‘Hoeveel zin hebben mijn offers als die anderen gewoon doorgaan…….?’ Dat is geen beschuldiging, in mijn ogen hoeven we ons daar niet voor te schamen. Het is immers een bewezen tendens die in ons allemaal zit. Zolang je een ander er nu maar niet voor veroordeelt. Wellicht helpt dit beeld om met wat meer verdraagzaamheid te kijken naar de worsteling die vele Nederlanders hebben in het sociale dilemma dat hen met deze vaccinatiecampagne achtervolgt. En prijs jezelf dan gelukkig dat jou deze keer dit dilemma bespaard is gebleven.

Er zijn veel managers die worstelen met hun grip op samenwerking in de teams waar zij aan leidinggeven. Die worsteling is geen verrassing. Er is namelijk nog een grote beweging op gang die managers doet geloven dat zij samenwerking in hun teams kunnen afdwingen met hun mooie blauwe ogen, het creëren van de ‘gunfactor’ of met het certificaat voor inspirerend leiderschap. Deze focus geeft een verkeerd beeld over de invloed van een manager. Dat kan -onbedoeld- voor managers een enorme druk met zich meebrengen om aan onhaalbare verwachtingen te voldoen. En het kan resulteren in een knagend schuldgevoel en onzekerheid over het eigen presteren als de resultaten van hun teams tegenvallen.

Dat is echt zonde. En onnodig. Bij ContextMakers besteden we dus veel aandacht aan een realistische kijk op de cirkel van invloed van managers. Hoe ziet die eruit als je jezelf gaat zien als contextmaker, in plaats van een leider?

Eerlijk is eerlijk. Mooie blauwe ogen zijn hartstikke prettig om naar te kijken (bruine trouwens ook) en een manager met een hoge gunfactor is altijd een fijne bonus. Al deze facetten kunnen de omgang met een manager leuker en waardevoller maken. Allemaal belangrijk, maar voor het creëren of vasthouden van samenwerking biedt het geen soelaas. Samenwerking is namelijk gestoeld op randvoorwaarden die in de omgeving aanwezig moeten zijn. Als deze randvoorwaarden er onvoldoende zijn, dan maken de blauwe ogen of de perfecte luistervaardigheden van de manager niet het verschil. Het feit dat dit wel wordt geloofd, kan voor managers een ongelooflijke persoonlijke druk geven. En de angst dat als ze in hun team(s) geen gewenst gedrag voor elkaar krijgen, dat hun leiderschapskwaliteiten daar de schuld van krijgen.

Ik quote een treffende casusbeschrijving van Ilva van Elk die het heel mooi duidelijk maakt:

“Ze werkt nu een paar maanden als manager bij haar nieuwe werkgever. Het team dat ze aan mag sturen staat bekend als lastig. Enkele anderen gingen haar voor in haar functie. Soms in dienst, soms als interimmer. Allemaal met verschillende eigenschappen, behalve deze: ze bleven maar kort en kregen het niet voor elkaar om van het team een goed functionerende club te maken.

Vandaag spraken wij elkaar. Ze vertelde dat haar leidinggevende een ontzettend groot vertrouwen in haar uitsprak. Dat deze ervan overtuigd was dat het haar wél ging lukken. In haar vorige baan had ze immers indrukwekkende prestaties geleverd. En wat ze daar kon, dan ging haar vast en zeker hier ook lukken.

Dat vertrouwen van haar leidinggevende beklemde de manager. Toen ik haar vroeg waarom, zei ze: “Supertof natuurlijk als het inderdaad lukt en gaaf om daar dan de credits voor te krijgen. Maar als het níet lukt is het óók mijn schuld…” “En bovendien”, zei ze, “in die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.” 

Dit verhaal is voor veel managers herkenbaar. Het is vooral die laatste zin, die de moeite waard is om te onthouden. Hij zegt iets over een cruciaal verschil in context; namelijk dat de leidinggevende in haar succesvolle tijd werkte met andere medewerkers, andere leidinggevenden, in een ander bedrijf en in andere omstandigheden. Wat ze daar deed, werkte daar goed. Maar of dat ook in haar huidige functie werkt…Haar leidinggevende denkt van wel. Zij zelf heeft zo haar twijfels. En terecht.

“In die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.” 

De transformatie van leider naar contextmaker

Managers die worstelen met een schuldvraag of een enorme prestatiedruk rondom het veranderen van gedrag in hun teams, worden doorgaans aangetrokken door de zienswijze van ContextMakers. Zij vragen zich af: is het eigenlijk wel haalbaar wat ik van mezelf verwacht?

Het antwoord dat wij geven is: Dat hangt ervan af hoeveel invloed je hebt om context te veranderen. Managers hebben namelijk altijd invloed, zij krijgen immers bij hun aanstelling ook een mandaat mee om context binnen hun teams te veranderen. Maar dit mandaat wordt weer afgebakend door de context waarin zij zélf hun werk moeten doen. Managers die zichzelf meer gaan zien als contextmakers, komen al snel bij de volgende vragen uit: ‘Als de context het verschil maakt voor het gedrag in mijn team; waar ligt dan mijn cirkel van invloed? En waar houdt die op? Ik kan toch niet alle context maken?’ Goede vragen, die daarom ook al aan het begin van onze leergang veel aandacht krijgen.

Waar begint jouw cirkel van invloed en waar eindigt hij?

In een organisatie werken doorgaans heel veel verschillende contextmakers die mandaat hebben om in bepaalde groepen allerlei soorten context te veranderen. Iedereen die een officieel mandaat heeft om beleidsbeslissingen te nemen is een contextmaker. Dat betekent dat een projectleider van een kleinschalig project net zo goed contextmaker is als de algemeen directeur.

Het gedrag en de bewegingsruimte van de projectleider wordt weer deels bepaald door de context die bijvoorbeeld een algemeen directeur maakt. Er is dus op heel veel plaatsen sprake van ‘een context in een context’; net als de bekende Babushka poppetjes.

Met andere woorden: Een organisatie bestaat uit een heel netwerk van contextmakers die weer context maken voor andere contextmakers. Welke invloed jij vanuit jouw functie en rol hebt, dat wordt bepaald door waar je in dat netwerk staat.

De meeste managers hebben twee soorten invloed: Als contextmaker én als informatiegever.

Om de cirkel van invloed van een manager meer in detail te bekijken, hebben we een kaart ontworpen die deelnemers steeds opnieuw kunnen invullen. Deze kaart helpt hen om heel concreet na te denken over de vraag: Welke cirkel van invloed heb ik nú? We maken dit concreet aan de hand van de onderstaande invuloefening; gebaseerd op 4 vragen:

1. Wie is contextmaker voor mij?
2. Van welk team ben ik lid?
3. In welke functie ben ik contextmaker?
4. Voor wie ben ik contextmaker?

Een voorbeeld:

Een salesmanager zal wellicht de vragen als volgt beantwoorden:

1. Mijn afdelingsmanager is mijn contextmaker
2. Ik ben lid van het MT
3. Mijn functie is salesmanager
4. Ik ben contextmaker voor het salesteam.

Als je de figuur nader bekijkt dan zie je dat we voor een manager twee soorten invloed onderscheiden: Hij kan context maken en hij kan informatie geven. Je ziet dit aan de pijlen aan de linker en rechterkant van de cirkel. Doorgaans is hij contextmaker voor de teams waar hij leiding aan geeft. Daarnaast is hij zelf ook lid van een (ander!) team, die ook een eigen contextmaker heeft. Richting deze contextmaker kan hij als teamlid informatie geven over wat hij aan context nodig heeft om zijn doelen te halen. Deze 2 rollen vormen zijn directe en indirecte cirkel van invloed als contextmaker.

De manager in dit voorbeeld ziet dat hij contextmaker is voor zijn salesteam. In deze rol kan hij direct invloed uitoefenen op gedrag door nieuwe context te maken waar zijn salesteam in werkt. Aanvullend kan hij indirect invloed uitoefenen via de contextmaker van zijn MT: de afdelingsmanager. De context die door de afdelingsmanager wordt gemaakt, bepaalt namelijk de grenzen waarbinnen de salesmanager invloed uit kan oefenen op zijn eigen salesteam. Als informant kan hij in gesprek gaan met de afdelingsmanager. Dit gesprek kan maken dat de afdelingsmanager context verandert waar de salesmanager geen directe invloed op heeft. Dit geeft hem weer meer ruimte om te werken aan contextveranderingen in zijn eigen salesteam die voorheen niet mogelijk waren.

Uiteraard is dit gesprek een stuk productiever als beiden een gelijksoortig idee hebben over hóe gedrag beïnvloed kan worden. Als jij praat over de invloed van context, maar jouw afdelingsmanager je vervolgens een folder over de populaire kleurtjes-testen in de hand drukt, dan ben je snel uitgepraat. Kijk vooral waar je raakvlakken hebt in je overtuigingen rond de mens en zijn gedrag. Dat is natuurlijk zoeken, maar ook dat hoort bij het ontdekken van je eigen cirkel van invloed.

Dit voorbeeld is relatief eenvoudig. Je kunt je wellicht voorstellen dat de cirkel van invloed complexer wordt als je van meerdere teams lid bent en meerdere teams aanstuurt. Dat is geen probleem, zolang je iedere keer helder hebt wat je wilt veranderen en welke contextmaker je daarvoor wilt betrekken.

Waarom is dit zo cruciaal?

Vanuit de contextmakers-visie wordt ineens duidelijk hoe managers elkaar kunnen versterken als zij zowel de contextmakers-rol als de informantenrol gaan oppakken. In dit voorbeeld kan bijvoorbeeld de afdelingsmanager weer met zijn eigen contextmaker (bijv. de algemeen directeur) in gesprek gaan om zijn contextkeuzes af te stemmen op de doelen elders in de organisatie. Hoe beter het hele management in een organisatie begrijpt welke cruciale rol de context speelt in gedrag van mensen, hoe beter zij ook de noodzaak gaan zien om hun contextkeuzes met elkaar te stroomlijnen. Zij kunnen met elkaar nieuwe gesprekken gaan voeren in de trant van:

‘Ik wil dit gedrag in mijn team meer stimuleren en ik denk dat deze contextveranderingen daaraan bijdragen. Maar daarvoor heb ik jouw steun en mandaat hier en hier nodig. Kan (en wil) je mij dat geven?’

Zodra een manager weet welke contextmaker hijzelf aan de jas wil trekken, dan kan hij vervolgens ook goed nadenken over de vraag: ‘Wat heb ik nu precies van deze contextmaker nodig?’. Hoe kan ik dat het beste uitleggen? Dit is overigens ook een belangrijke reden dat we een hele toolbox hebben ontwikkeld. Het is veel gemakkelijker om met een concrete vraag uit de toolbox in gesprek te gaan dan deze vragen steeds uit je eigen mouw te moeten schudden.

Een cirkel van invloed heeft altijd grenzen.

In deze denkoefening laten we deelnemers ook bewust aanlopen tegen de grenzen van hun invloed. Ja, je kunt invloed uitoefenen op de context van jouw team(s), maar je wordt begrensd door de keuzes die voor jouw context door andere contextmakers worden gemaakt. Je kunt die grenzen oprekken door in gesprek te gaan, maar soms moet je constateren dat de context jou grenzen geeft waar je niets aan kunt veranderen. We helpen managers om dus ook bij zichzelf de (soms confronterende) vraag te stellen:

‘Stel ik voor mezelf en mijn team realistische verwachtingen als de context waar ik geen invloed op heb nu is wat hij is?’

Soms is het antwoord op deze vraag: ‘Nee’. En dat is nuttig. Want dan stellen managers hun verwachting bij. Naar zichzelf, maar ook naar hun team. En dat is geen reden om de schouders te laten hangen. Je blijft per definitie een contextmaker die ook binnen alle beperkingen nog steeds voor zijn team een verschil kan maken. Mensen die de ContextMakers toolbox leren kennen ontdekken namelijk dat de mogelijkheden om context te maken onuitputtelijk zijn, op welk niveau en binnen welke grenzen je ook handelt.

En bovenal: je blijft een mens. Een mens die keuzes kan maken. Past de gegeven context te weinig bij jouw ambities, dan heb je ook altijd de keuze om deze te verlaten. Ook daar hoeft geen greintje schaamte of falen in te zitten. Zolang je jouw cirkel van invloed naar jouw beste inzicht een invulling hebt gegeven, mag je altijd met tevredenheid kijken naar het werk dat je hebt klaargespeeld. Ook als dit niet past bij alle ambitieuze verander-doelen waar je ooit mee bent gestart. Dat kan en mag een enorme opluchting zijn. Voor jezelf, maar óók voor jouw team.

 

De manier waarop we naar de wereld kijken verandert voortdurend. Op basis van nieuwe ontdekkingen weten we nu dat de wereld rond is, in plaats van plat. Dokters die nog aderlatingen uitvoeren worden nu onmiddellijk uit hun functie ontheven. Oude theorieën worden door nieuwe ontdekkingen aangepast of verworpen. En dat maakt dat we steeds meer van de wereld en ons eigen functioneren gaan begrijpen.

Helaas kunnen oude theorieën en zienswijzen echter lang blijven plakken, ook als er al veel nieuwe ontdekkingen zijn gedaan die hier niet meer mee stroken. De immer populaire leiderschapslessen van Covey zijn hier wat mij betreft een belangrijk voorbeeld van. Covey schreef zijn boek destijds met de kennis van toen. De tijden zijn veranderd, en dat betekent dat we met de kennis van nu zijn zienswijze en zijn lessen dringend moeten herzien.

Tijdloze leiderschapslessen?

Wees proactief, begin met het einde voor ogen, geef belangrijke zaken prioriteit, denk win-win, luister om te begrijpen, creëer synergie en zorg dat je scherp blijft. Dit zijn de 7 Covey-lessen in het heel kort. Deze lessen zijn al bijna 40 jaar oud en worden ook nu nog overal gebruikt om managers een spiegel voor te houden hoe ze zich moeten gedragen om succesvolle leiders te zijn. Die lessen lijken heel onschuldig en positief; wie kan het er nu mee oneens zijn?

In principe zijn die 7 gewoonten prima. Niemand wordt er slechter van om eens wat vaker proberen te luisteren, je in de ander te verplaatsen en initiatief te nemen. Maar wat wel problematisch is, is het tweede deel van de titel: Het zijn ’the 7 habits of highly effective people‘, vrij vertaald in het Nederlands: ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap‘. Nu we veel meer weten over hoe denkfouten in ons brein werken, moeten we ook concluderen dat deze titel ons in de problemen brengt.

Wat Covey nog niet wist, maar wij nu wel.

Inzicht 1: Gedrag is maar zeer beperkt verantwoordelijk voor succes.

Wat is effectief leiderschap eigenlijk? Nou, daar begint het al.. Maar laten we er even vanuit gaan dat een manager effectief is als hij met zijn gedrag bijdraagt aan het succes van een organisatie. Wat Covey nog niet wist was dat de manier waarop een manager zich gedraagt maar een klein beetje bijdraagt aan het succes van een organisatie. Onderzoek* wijst uit dat de managementstijl ongeveer 4 tot 10% van de variantie van de prestaties van een organisatie bepaalt. Dus als voor die andere 90% de kaarten net even niet zo gunstig zijn geschud, dan zal dat succes ver te zoeken zijn, ook al zou de manager de lessen van Covey als een mantra met zich meedragen. Het feit dat Covey het verband heeft gelegd tussen 7 eigenschappen en effectief zijn betekent dus niet veel meer dan dat hij de 90% aan andere factoren even is vergeten om mee te wegen. Het is de bekende denkfout waar ik al eerder over heb geschreven: de fundamentele attributiefout.

Inzicht 2: Gedrag leidt niet zozeer tot succes, maar succes leidt tot gedrag.

Als die 90% van andere factoren net even wat minder gunstig zijn, dan wordt een managementstijl ook anders. Een manager die in gouden tijden de rust zelve is en iedereen aandacht en complimenten geeft, kan in moeilijke tijden kortaf, ongeduldig en visieloos overkomen. Is hij dan in de slechte tijden ineens alles van Covey vergeten? Natuurlijk niet. Een manager is ook gewoon maar een mens die reageert op de omstandigheden. En als de tegenslagen je om de oren vliegen, dan zullen de 7 habits van Covey vooral klinken als mooie belerende woorden van een schrijver die toch nét niet op jouw turbulente stoel zit en dus verdraaid makkelijk praten heeft. En dan komen verdorie ook nog die consultants en leiderschapscoaches vertellen welke van deze habits toch wat aandacht vragen. Ik hoor ze al denken, die managers; ‘Echt? Zullen we even van stoel wisselen? Ik ben benieuwd waar jij dan eindigt op het 7-habit- scorebord van Covey.’

Inzicht 3: We beoordelen gedrag van managers in het licht van onze verwachtingen.

Hoe beoordeel je een manager die vooral zijn eigen plannen najaagt? Antwoord; dat hangt ervan af of de organisatie positief of negatief in het nieuws is. Als hij werkt in een florerend bedrijf, dan wordt zijn gedrag gezien als visionair (een man met een plan, Covey-les 2). Maar als hij werkt in een noodlijdend bedrijf, of als binnen zijn bedrijf net een schandaal is ontdekt, dan beoordelen we zijn gedrag als star of een ‘one man show’ (foei!). Met andere woorden; de prestaties van het bedrijf stralen af op het oordeel over haar bestuurders. Dit wordt het Halo-effect* genoemd. Zo kun je dezelfde man in het eerste scenario aanhalen als hét Covey-voorbeeld, maar in het tweede scenario als toonbeeld hoe het dus níet moet, terwijl hij sec zich niet eens anders gedraagt! Of wij bij managers de 7 eigenschappen van Covey ontwaren, dat ligt dus vooral aan onze eigen perceptie en verwachtingen. Zo werd Rutte aan het begin van de coronacrisis heel wat Covey-achtige leiderschapskenmerken toebedeeld. Nu hij behoorlijk onder vuur ligt, worden zijn acties aangehaald als het toonbeeld van hoe het niet moet. Het is echt niet zo dat Rutte in die tijd zo verschrikkelijk is veranderd. Het is onze perceptie die veranderd is, en het voorbeeld van Rutte laat zien dat managers en bestuurders meerdere kanten hebben, precies zoals je van mensen mag verwachten.

leiderschap is slechts het product van onze perceptie; een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat we aan het gedrag van managers hangen.

Wat moeten we uit deze nieuwe inzichten concluderen?

1. De leiderschapslessen van Covey passen niet in de grillige werkelijkheid. Covey komt namelijk alleen op bezoek als de zon schijnt. Zo kun je de lessen van Covey dus ook zien voor wat ze zijn; ze zijn voor managers een opsomming van gedrag dat past bij zonnige periodes, waar de tijd voor het oprapen ligt, een keurige stip aan de horizon prijkt en er genoeg geld in het laatje komt. Maar als het stormt, dan doe je andere dingen. En gek genoeg kan dan juist het gedrag dat haaks staat op de lessen van Covey een prima aanpassing zijn om je in die storm staande te houden. En het laatste wat je dan nodig hebt is het zwaaiende vingertje van Covey-aanhangers die jouw gedrag even afmeten aan de morele meetlat die ze uit hun Manegementboek-bibliotheek hebben getoverd.
2. De lessen van Covey zijn een magneet voor onze denkfouten. Sinds 2012 is de kennis over denkfouten wijd verspreid via de onderzoeken van Kahneman en Tverski (zie het boek ‘Thinking Fast and Slow’). De leiderschapslessen van Covey zijn een ware balsem voor ons snelle en onbewuste denksysteem, dat graag met grote stappen snel thuis is. Daarom zijn ze ook zo tijdloos populair. Want zijn lessen wekken de illusie dat effectief leiderschap een direct gevolg is van 7 afgebakende en voor iedereen begrijpelijke gewoonten, die je ook nog door goed te oefenen aan kunt leren. Wat heerlijk. Wat overzichtelijk. Wat planbaar. Wat controleerbaar. Wat maakbaar! Zoem-zoem….ons brein is als een tevreden katje aan het snorren. En dan moeten we op onze hoede raken. Kahneman en Tversky hebben ons ondertussen geleerd: Als ons brein lekker gaat snorren, dan liggen we in het warme bad van onze denkfouten. In de bovenstaande tekst heb ik al een paar belangrijke aangehaald: het halo-effect, de correlatie = causaliteit denkfout en de fundamentele attributiefout. Deze denkfouten kende Covey destijds nog niet, maar wij nu wel. Zij die zijn lessen nog steeds als een mantra met zich meedragen en er managers mee om de oren slaan, moeten dus nodig het boek van Kahneman bovenaan hun leeslijst zetten.

Want wat is het gevolg?

Met de kennis van nu moeten we concluderen dat de leiderschapslessen van Covey niet zomaar wat goed bedoelde adviezen zijn. Het lokt hokjesdenken uit, creëert zondebokken en het maakt dat de invloed van contextfactoren op gedrag en bedrijfsprestaties steeds weer genegeerd wordt. En voor managers en bestuurders die in zwaar weer zitten geeft het een bijzonder onaangename boodschap: ‘Ach, ben jij niet succesvol? Dan heb je niet goed geoefend, vriend.’ Of erger nog: ‘Dan leef je volgens andere waarden dan ik’.

Dit is niet zozeer Covey te verwijten, toen hij zijn boek schreef bestond de literatuur over denkfouten nog niet. Maar we moeten met de kennis van nu onszelf echt kritisch aankijken als we nog steeds met deze mantra organisaties binnenlopen, leiderschapsprogramma’s inrichten op basis van zijn lessen en managers de les lezen hoe de puinhoop die voor hen ligt het gevolg is van hun gebrekkige 7 habits. Die boodschap is niet meer van deze tijd. Net zo min als de boodschap dat de aarde plat is. Soms moet je besluiten dat nieuwe inzichten een zienswijze niet langer houdbaar maken. Covey’s lessen zijn een prima reminder om af en toe zelf eens wat mee te oefenen. Het is helemaal niet verkeerd om wat meer te proberen om te luisteren, te streven naar win-win en goed voor jezelf te zorgen. Maar de connectie met de ‘highly effective people’ of in het Nederlands vertaald: ‘effectief leiderschap’ is niet alleen achterhaald, het is dus ook schadelijk.

Wat is het alternatief?

Als we over de grenzen van de Covey-gedachte heen willen kijken, dan zullen we eerst moeten erkennen dat ‘leiderschap’ niet maakbaar is. Sterker nog: we moeten nog een stap verder gaan. We zullen ons moeten realiseren dat leiderschap slechts een product is van onze perceptie: een zeer veranderlijk, subjectief en contextafhankelijk label dat wij aan het gedrag van managers en bestuurders hangen. Managers, die mensen zijn van vlees en bloed. Die net zoveel last hebben van dezelfde denkfouten die we zelf maken en net zo worden beïnvloed door hun omgeving als wijzelf. De focus moet dus verschuiven naar die andere 90%; de omgeving. De omgeving is ook zeker niet volledig maakbaar, maar je kunt er wel invloed op uitoefenen. Met alle armslagen die je in moet bouwen voor onvoorziene effecten.

Ter voorbeeld:

• Wil je managers die naar hun medewerkers luisteren? Zorg dan voor voldoende tijd en geef je medewerkers meer officiële inspraak in beleid. Is dat dan het Walhalla? Welnee. Inspraak kan snel leiden tot polderen, tot vertraagde besluitvorming en tot de gevreesde ‘overlegcultuur’. Niet vanzelfsprekend een aantrekkelijke strategie, maar het kan wél beter luisterende managers opleveren.
• Wil je dat jouw managers belangrijke zaken prioriteit geven? Werk dan aan een eenduidig beeld over wat in jouw organisatie precies belangrijk is. Het kan ten koste gaan van de vindingrijkheid van managers die hun eigen speurneus volgen naar wat belangrijk is. Maar tsja; ‘You win some, you loose some’.
• Moet Win-Win denken voor jouw managers de focus zijn? Dat wordt een stuk gemakkelijker in een omgeving waar de win-wins ook voor het oprapen liggen; in een organisatie waar de wederzijdse afhankelijkheid hoog is bijvoorbeeld.

Zo kan ik nog wel even doorgaan. Maar hier gaat ons brein niet bepaald tevreden van snorren…. Er zijn namelijk zoveel wegen die naar Rome kúnnen leiden, maar onbedoeld ook weer ongewenste bij-effecten hebben die je niet had voorzien. Dat past niet in een boekje met zeven lessen, maar dat past wel in de échte wereld, waar échte managers werken. Als managers iets kunnen gebruiken in hun turbulente wereld, dan is het iemand die dat basisprincipe begrijpt. En het boekje van Covey gewoon thuis in de boekenkast laat staan.

* Zie P. RosenZweig ‘The Halo effect (2007) pp132-135