Onze minister president Mark Rutte heeft een loodzware week gehad, dat zal niemand ontgaan zijn. Als ergens goed uit blijkt hoe een mening over een leider in een oogwenk kan veranderen, dan is de Ollongren-foto het klinkende voorbeeld. Twee miljoen kiezers hadden op hem gestemd; hij was volgens velen de leider waar dit land nu behoefte aan heeft. Nu zie je in veel commentaren dat Mark Rutte heeft afgedaan, ‘zijn

Een manager is geen leider, maar een contextmaker. En in die rol is hij geen alwetende God die zijn medewerkers met een paar slingers aan het context-rad kan veranderen in vloeiende was met één-richting-neuzen. Nee. Mensen zijn grillige wezens en dat maakt ze boeiend om mee te werken. Of tergend. Geef het maar een naam. Als manager ben je echter van één ding verzekerd. In alles wat je doet, je doet het nooit

In mijn vorige blog heb ik een betoog gehouden dat managers geen leiders, maar contextmakers zijn. Maar ook al zou je ervan overtuigd zijn dat je als manager geen leider maar een contextmaker bent; waar moet je dan beginnen met dat ‘context maken’? Om met de deur in huis te vallen: Managers hebben in hun rol als contextmakers geen goddelijke capaciteiten. Ze zijn niet in de positie om te zeggen: Op

Managers die naar zichzelf kijken als leider, kunnen gevangen raken in het idee dat de kwaliteit van hun management wordt bepaald door hun persoonlijkheid en hoe ze in het leven staan. Leiderschapstrainingen zijn op dit idee gestoeld. Onder het mom; ‘Als je jezelf niet kent, dan kun je ook geen goede leider voor jouw medewerkers zijn’ worden ontelbare programma’s ontworpen om je eigen persoonlijkheid onder de loep te nemen, je

  Aanspreken is hot. Er zijn heel wat organisaties die de aanspreekmissies hoog op hun agenda hebben staan. In trainingen en organisatievraagstukken blijft hij hardnekkig opduiken. Zodra gedrag in organisaties niet loopt zoals gewenst is, dan wordt de zin; ‘medewerkers moeten elkaar meer gaan aanspreken op hun gedrag’ als een soort automatische mantra opgelepeld. En dat is verspilde moeite. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog:

Samen kom je verder. En twee weten altijd meer dan één. Dat zijn vaak gehoorde uitspraken. Maar is dat ook zo? In dit artikel laat ik zien dat het ook andersom kan zijn. Dat slimme mensen als groep samen tot domme besluiten komen. En dat in veel overleggen in organisaties de wijsheid van de groep diep begraven blijft. Hoe komt dat? En hoe kun je je overleggen veranderen zodat mensen