Categorie: Uncategorized

Waarom het een goede zaak is dat Rutte niet wil vertrekken.

Onze minister president Mark Rutte heeft een loodzware week gehad, dat zal niemand ontgaan zijn. Als ergens goed uit blijkt hoe een mening over een leider in een oogwenk kan veranderen, dan is de Ollongren-foto het klinkende voorbeeld. Twee miljoen kiezers hadden op hem gestemd; hij was volgens velen de leider waar dit land nu behoefte aan heeft. Nu zie je in veel commentaren dat Mark Rutte heeft afgedaan, ‘zijn hand overspeeld heeft ‘ en met zijn geheugenverlies definitief door de mand is gevallen. De kamer oordeelde snoeihard met een breed gesteunde motie van wantrouwen en een nagenoeg volledig gesteunde motie van afkeuring. De boodschap was duidelijk; ‘Mark Rutte moet weg’.

Het lijkt op het eerste gezicht een logische en rechtvaardige reflex. De ontwikkelingen rond de Ollongren-foto en het daaropvolgende debat wekken op zijn minst de indruk dat de minister-president strategische gesprekken heeft gevoerd over het inperken van de invloed van een kritisch kamerlid. Het woord ‘machtsmisbruik’ valt en dan moeten er koppen rollen. Dat is enerzijds begrijpelijk, want het geeft de boodschap af: ‘Wij tolereren geen wanbeleid van onze machtsfiguren en zullen dat aan iedereen kenbaar maken door hen publiekelijk de rug toe te keren’. Zo krijgen de problemen een gezicht en een naam. En door deze namen vervolgens te elimineren, kan ook de schijn gewekt worden dat het probleem wordt opgelost. Overigens is de politiek hier niet uniek in. Het gebeurt ook aan de lopende band in organisaties. Als er tekenen van wanbeleid of machtsmisbruik over een organisatie in de openbaarheid komen, dan is het kort wachten op het moment dat bestuursleden met naam en toenaam uit het bestuur worden verwijderd. Een schone lei begint met schoon bestuur.

De offerschaal als wondermiddel om snel van het probleem af te zijn.

Het lijkt een logische gedachte, maar het gevaar dat hierin schuilt is dat de focus veel te veel komt te liggen op de personen die op de offerschaal liggen. Zo wordt er op social media stevig gediscussieerd of Mark Rutte nu een goede leider is die ons tijdens crises het houvast biedt dat we nodig hebben, of een machtsbeluste ‘one man show’ die in achterkamertjes zijn eigen regels maakt en critici de mond snoert. Deze focus op de eigenschappen van de machtsfiguur geeft alle ruimte om de context waarin dit gedrag heeft kunnen ontstaan te laten voor wat het is. Er wordt nieuw bestuur en een nieuwe minister-president aangesteld. We geloven in ‘het nieuwe leiderschap’ van de nieuwe bestuursleden en hopen dat hiermee ook de oude problemen van het toneel verdwijnen. Deze manier van denken hoort bij een denkfout die we moeten proberen te voorkomen: de fundamentele attributiefout.

De fundamentele attributiefout ligt overal op de loer.

De fundamentele attributiefout komt er in het kort op neer dat we de oorzaak van gedrag dat we van anderen zien hoofdzakelijk toeschrijven aan persoonseigenschappen. We onderschatten de invloed van context op dit gedrag. Het is een heel normale denkfout, maar hij kan grote gevolgen hebben. In organisaties zorgt hij er bijvoorbeeld voor dat medewerkers die ongewenst gedrag vertonen het label ‘functioneringsprobleem’ krijgen. Of dat samenwerkingsproblemen worden toegeschreven aan een gebrek aan vaardigheden. En hij kan ons verleiden om het wegwerken van een machtspersoon te zien als de oplossing van een probleem dat haar belangrijkste causale wortels heeft in de context.

Als Rutte zou gaan, dan geeft dat ruim baan voor de fundamentele attributiefout. We kunnen onszelf in slaap sussen met de gedachte: gelukkig heeft deze disfunctionerende leider het veld geruimd. Nu zit er iemand anders en dan zal alles beter worden. Maar als we ons realiseren dat gedrag vooral wordt gekweekt door de context, dan zullen we ook tot de conclusie moeten komen dat het nieuwe leiderschap snel zal vervallen in oude gedragspatronen als die context teveel bij het oude blijft.

We moeten gedwongen worden om verder te kijken dan de persoon

Het feit dat Rutte weigert om te vertrekken kunnen we dus juist zien als een kans om verder te kijken dan de persoon Rutte. Het is een goede zaak dat hij er ‘keihard aan wil werken’ om het vertrouwen te herstellen. Hij had ook gewoon kunnen zwaaien en zeggen: ‘prima, regelen jullie het maar, tabee’. Het feit dat hij dat niet doet, vind ik getuigen van een oprechte drijfveer om de politieke context te veranderen. Hij zal dat niet in zijn eentje kunnen, omdat de context een veel en veel groter geheel vormt dan hijzelf. Zijn vasthoudendheid om aan te blijven zie ik dus niet als de koppige houding van een machtsfiguur om zijn troon te behouden. Hij weet namelijk als geen ander dat alle ogen als laserstralen op hem gericht zullen zijn. Iemand die niet intrinsiek gedreven is om gemaakte fouten uit het verleden recht te zetten, zou deze weg vol met drempels, gaten en publiekelijke argwaan graag aan zich voorbij laten gaan. Dat Mark Rutte niet op wil stappen juich ik toe. Juist omdat hij daarmee de kans biedt om constructief te werken aan een nieuwe politieke context die aan toekomstige leiders geen ruimte meer biedt om dezelfde fouten te maken als hijzelf. Als Rutte opstapt dan geeft de fundamentele attributiefout een veel te gemakkelijke uitweg om met een ‘opgeruimd staat netjes’-gevoel precies dezelfde fouten te blijven maken die hem de kop hebben gekost.

Besef dat jouw team een cocktail van persoonlijke belangen is.

Een manager is geen leider, maar een contextmaker. En in die rol is hij geen alwetende God die zijn medewerkers met een paar slingers aan het context-rad kan veranderen in vloeiende was met één-richting-neuzen. Nee. Mensen zijn grillige wezens en dat maakt ze boeiend om mee te werken. Of tergend. Geef het maar een naam. Als manager ben je echter van één ding verzekerd. In alles wat je doet, je doet het nooit voor iedereen goed. Er is er altijd wel één die zich door jouw keuzes miskend, bedreigd of ondergesneeuwd zal voelen. Bij jou niet? Ontspan, dat komt vanzelf.

Een mens is een vat vol persoonlijke belangen.

Je inzetten voor het gezamenlijk belang…. Iets voor elkaar over hebben…. Verbinding maken…. Wat klinken die zinnen toch heerlijk. Wie wil nu niet een hele bevolking die elkaar vanzelfsprekend behandelt als één grote familie? Dan zouden al onze problemen zomaar ineens foetsie zijn. Toch heeft de evolutie bepaald dat ons brein anders werkt. In de eerste plaats omdat we niet één grote familie zijn. Ons groepsleven wordt niet bij elkaar gehouden door genetische verwantschap. En dat heeft ons een brein opgeleverd dat ervoor waakt dat onze persoonlijke belangen in de groep niet ondergesneeuwd raken. Een slim overlevingsmechanisme.
Dat betekent niet dat we egoïstisch zijn, maar wel dat het voor ons brein heel normaal is om de afweging te maken: ‘What’s in it for me’? En als de omstandigheden in de groep maken dat onze persoonlijke belangen worden geschaad, dan is het dus ook heel gezond dat we ons best doen om dat te voorkomen. Verzet tegen veranderingen of ongewenst gedrag in een team heeft dus ook meestal te maken met persoonlijke belangen die op het spel zijn komen te staan.

Deze doorlopende afwegingen van ons brein noemen wij de Winst- En Verliesrekening van Gedrag. We onderscheiden hierin 4 soorten persoonlijke belangen die doorlopend door ons brein in de gaten worden gehouden.

Bescherming, aanzien, invloed en privileges.

Ons gedrag in de groep moet voor ons leiden tot een prettige balans in aanzien, invloed, bescherming en privileges. Welke balans we prettig vinden, daar verschillen individuen in. Sommigen zoeken meer naar bescherming, anderen zijn weer meer gevoelig voor aanzien. Als we daar een prettig evenwicht in vinden, dan zijn we blij. Maar als we op één of meerdere van deze belangen moeten inleveren dan gaat ons brein in de alarmstand, zodat we op zoek gaan naar manieren om de schade te beperken.

De balans is nooit in balans.

Als je menselijk gedrag in een groep gaat zien als een functie van persoonlijke belangen, dan kun je je voorstellen dat deze balans continu verandert. Een nieuw teamlid kan er al voor zorgen dat een collega zich in zijn aanzien bedreigd kan voelen. Het uit elkaar halen van een team kan juist maken dat sommigen hun invloed of privileges dreigen kwijt te raken. De wens dat men elkaar gaat aanspreken is natuurlijk één grote alarmbel voor alle breinen die bescherming hoog op de agenda hebben staan. Deze alarmbellen leiden weer tot gedrag dat ver af kan staan van het samenwerkende gedrag dat je voor ogen hebt. Het team dat als geheel na een teamtraject eindelijk het samenwerkingslicht heeft gezien? Onzin. Die status quo duurt tot aan de voordeur en daarna wordt de cocktail van persoonlijke belangen weer naarstig geschud. Want de balans is nooit in balans.

Als manager kun je dus ook nooit al deze belangen in evenwicht houden. Het is ook niet jouw taak om iedereen altijd blij en tevreden te houden, daarmee zou je voor God gaan spelen. Maar het is wel nuttig om een idee – of een vermoeden- te hebben welke persoonlijke belangen door jouw medewerkers worden beschermd als zij in het team ander gedrag laten zien dan je van hen verwacht. Want deze kennis geeft jou waardevolle clues over de omgeving waar jouw medewerkers zich in bevinden. En de omgeving; daar kun je als contextmaker iets mee.

Stel de juiste contextvragen; enkele voorbeelden

1. Als mensen in jouw team bang zijn om met gewenst gedrag hun privileges te verliezen:

Contextvraag: Hoe kunnen teamleden in dit team aan privileges komen?

2. Als mensen in jouw team gewenst gedrag achterwege laten omdat ze bang zijn dat zij hierdoor bescherming verliezen in de groep;

Contextvraag: Welke omgeving maakt dat teamleden in dit team kwetsbaar zijn; wat hebben ze te vrezen?

3. Als iemand in jouw team bang is om aanzien te verliezen;

Contextvraag: Onder welke omstandigheden kan verlies van aanzien bij mijn teamleden worden beperkt of voorkomen?

Dit zijn zomaar wat voorbeelden van vragen waar een contextmaker zich vertrouwd mee voelt. En deze kunnen voor hem zeker confronterend zijn, want het kan kritische vragen opwekken over keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt. Maar een contextmaker schrikt daar niet van terug, omdat hij weet dat hij met deze vragen ook ingangen vindt om gewenst gedrag in zijn team voor iedereen dichterbij te brengen.

Een bijkomend voordeel is dat dit begrip kweekt voor ongewenst gedrag. Een contextmaker zal ‘lastige’ teamleden niet snel zien als de rotte appel in een team. En dat is voor beide partijen een opluchting. Voor de medewerker levert dit namelijk op dat hij niet wordt weggezet als hoofdpijndossier. Voor de werkgever levert het op dat hij kostbare medewerkers makkelijker binnenboord houdt. En dat hij zich niet steeds weer opnieuw aan dezelfde contextstenen stoot die ongewenst gedrag logisch maken in zijn team.

Geen exacte wetenschap

Als leidinggevende weet je nooit precies wat er in de hoofden van je medewerkers speelt. Je bent geen waarzegger en geen ziener; je moet het doen met een verstandige gok. Dat geldt al helemaal op het gebied van persoonlijke belangen, omdat mensen hun persoonlijke belangen graag onder de waterlijn houden. En gelukkig weet je ook zeker dat jouw oplossingen lang niet altijd de uitwerking zullen hebben die je van tevoren had gehoopt. Dat geeft niet. Je hebt nu eenmaal te maken met grillige wezens in een grillige omgeving. En dat maakt jouw werk oneindig interessant. Of tergend. Die keuze is aan jou. Ontspan, al doende word je wijzer.

Een wijze contextmaker weet dat hij God niet is.

In mijn vorige blog heb ik een betoog gehouden dat managers geen leiders, maar contextmakers zijn. Maar ook al zou je ervan overtuigd zijn dat je als manager geen leider maar een contextmaker bent; waar moet je dan beginnen met dat ‘context maken’? Om met de deur in huis te vallen: Managers hebben in hun rol als contextmakers geen goddelijke capaciteiten. Ze zijn niet in de positie om te zeggen: Op de tweede dag creëerde ik de hemel, op de derde dag maakte ik het land en op de zevende dag zag ik dat het goed was.

In de realiteit zijn managers kleine eenheden van invloed die binnen een gegeven omgeving bepaalde details kunnen veranderen. Ze lopen in dit proces tegen allerlei vaste brokken context aan, waar ze niets aan kunnen veranderen. Bijvoorbeeld omdat die vaste brokken context worden gemaakt door andere contextmakers. Of vanwege politieke keuzes en de huidige omstandigheden die in de maatschappij grote impact hebben. Corona is hierin natuurlijk een logisch actueel voorbeeld van context die een manager vele onverwachte tegenslagen geeft, of hem juist een duizelingwekkende orkaan in de rug bezorgt.

De eerste gezonde reactie op deze positie is nederigheid. Het besef dat je als contextmaker weliswaar met goed verstand keuzes kunt maken, maar dat het succes én de mislukkingen van jouw team of organisatie maar in beperkte mate in jouw hand liggen. Managers moeten zich realiseren dat ze opereren in een wereld die aan elkaar hangt van onvoorspelbare en deels oncontroleerbare factoren waarin ze naar hun beste inzicht keuzes moeten maken om tot gewenste resultaten te komen.

Management gaat over het vergroten van kansen in een grillige omgeving.

De quote van Robert Rubin die Phil Rosenzweig in zijn boek ‘The Halo Effect’ (aanrader!) aanhaalt, raakt mijns inziens de kern waar management over gaat:

“Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances and trade-offs. In a world without provable thruth, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.”

Management gaat dus vooral over het vergroten van kansen in een onzeker speelveld. Je verandert context om de kans op gewenste resultaten te vergroten. Maar je moet nooit uit het oog verliezen dat met een kleine verandering uit onvoorziene hoek de uitkomsten van je keuzes totaal anders kunnen uitpakken. ContextMakers geloven dus niet in de verleidelijke illusie van maakbaarheid: ‘als ik A doe, dan krijg ik B’. En dat kan een verdraaid ongemakkelijk uitgangspunt zijn. Zo heb je steeds weer te dealen met die onvoorspelbare gast die ’toeval’ heet, of het waterbed-effect waar je net geen rekening mee had gehouden. Die wisseling in het bestuur dat alle vaste context-brokken waar je net aan gewend was ineens weer op losse schroeven zet. Het kabinet dat een ingrijpende politieke ommezwaai maakt waar het speelveld van jouw branche plotsklaps door verandert. En dan ook nog al die ménsen! Die grillige wezens met een eigen mening en eigen belangen waar je maar voor de helft weet van hebt en nog minder grip op hebt. Ga er maar aan staan.

Een goed verkoopbare illusie die het raam uit kan.

Als je even stilstaat bij de ongelooflijk complexe en unieke omgevingen waar managers keuzes in moeten maken, dan ga je ook de gekheid zien van guru’s, die voor volle zalen hun geheim naar succes in 6 pakkende quotes weten samen te vatten.

(‘Op de 7e dag zag Ik dat het goed was en Ik zal jullie vandaag vertellen wat Ik op de andere 6 dagen heb gedaan.’)

Hmm. En hoe kijk je dan naar dat veelbesproken nieuwsartikel over de CEO-boeman die vanwege zijn ‘falende leiderschap’ een totale organisatieketen te gronde zou hebben gericht.

(‘Zeg, was dat niet die guru waar we 5 jaar geleden voor in de rij stonden?’)

Als het allemaal toch zo simpel in elkaar zat! En als CEO’s en managers toch eens van deze goddelijke invloed hadden op hun bedrijfsprestaties. Daar krijg je de rillingen van…. Gelukkig is het ook gewoon slechts een goed verkoopbare illusie. Dus die kan gewoon het raam uit. Managers zijn gewoon mensen die keuzes moeten maken in een chaotische wereld vol met kansen en risico’s. En soms win je. Soms verlies je.

Een realistische kijk op de groeimogelijkheden van managers.

Als de illusie van maakbaarheid en de heilige gralen voor organisatiesucces het raam uit kunnen, waar zit dan de groeiruimte voor managers? Die groeiruimte zit in hun vermogen om net wat vaker te winnen dan dat ze verliezen. Door met meer kennis over de context van hun branche een betere inschatting te kunnen maken over de risico’s en de kansen voor de organisatie. Door met meer kennis over gedrag van mensen net wat vaker de juiste snaar te raken in de teams die onder hen werken. Door nieuwe wegen uit te proberen, in de wetenschap dat iedere weg die je probeert ook gewoon een doodlopende steeg kan zijn. Dit maakt dat je bij een succes jezelf minder op de borst zal kloppen of juist bij een mislukking niet in zelfverwijt blijft hangen.

Bij ContextMakers spannen we ons in om de grillige context waar managers in moeten bewegen volledig in beeld te brengen. Dit geeft hen een eerlijk speelveld waarin ze realistische doelen nastreven. Dit maakt ook dat we vaak zeggen: Deze oplossing zou bij jou kúnnen werken, maar het zou ook anders uit kunnen pakken. Want stel dat er dit of dat gebeurt, dan liggen de kaarten net weer anders. Dit is niet om managers te demotiveren, maar om hen te laten zien dat hun groeivermogen niet ligt in het vinden van de juiste oplossing, maar in het leren omgaan met onvoorziene omstandigheden.

Dit perspectief maakt dat managers verder denken dan de laatste trends en taboes. Het maakt dat veel minder kinderen met het badwater worden weggegooid, omdat ze zich realiseren dat een ongewenste uitkomst in een klein hoekje kan zitten. Het promoot veerkracht, relativeringsvermogen en bescheidenheid. En als je het dan toch over het gedrag van de manager wilt hebben, is dat niet de basis waar goed management op drijft?

Laat het idee los dat je een leider bent

Managers die naar zichzelf kijken als leider, kunnen gevangen raken in het idee dat de kwaliteit van hun management wordt bepaald door hun persoonlijkheid en hoe ze in het leven staan. Leiderschapstrainingen zijn op dit idee gestoeld. Onder het mom; ‘Als je jezelf niet kent, dan kun je ook geen goede leider voor jouw medewerkers zijn’ worden ontelbare programma’s ontworpen om je eigen persoonlijkheid onder de loep te nemen, je kwetsbaarheden diep in de ogen te kijken en om nieuw gedrag te oefenen dat jou tot de gevierde leider maakt waar je voor hebt betaald.

Als tijdverdrijf is er niets mis met deze bijeenkomsten. Doorgaans zit je samen met een groep gelijkgestemden die heeft gekozen om nu echt eens tijd voor hun eigen verdieping te maken. Dat zijn heerlijke randvoorwaarden voor onderlinge verbinding en het ontstaan van vriendschappen. Het probleem is dat de wijdverspreide uitspraak ‘een manager is een leider’ een verkeerd idee geeft over welke positie een manager heeft ten opzichte van zijn medewerkers. En dat vertroebelt zijn beeld over waar nu precies zijn cirkel van invloed ligt.

Een leider bevindt zich in de groep; een manager staat er altijd buiten.

Wat is leiderschap als je het terugbrengt naar de kern? Een leider is iemand die wordt gevolgd door anderen. Volgers in de groep gebruiken dit gedrag als voorbeeld om hun eigen gedrag te sturen. De ironie is dat leidinggevenden voor hun medewerkers dus helemaal geen leiders kúnnen zijn. Managers zijn namelijk nooit onderdeel van de groepen medewerkers waar zij aan leidinggeven. Hun gedrag is niet het gedrag dat medewerkers gebruiken als uitgangspunt voor hun eigen gedrag. Zij kijken naar Klaas of Patricia die als ‘eén van hun’ in hun ploeg werkt. Dat zijn de leiders die ertoe doen. Zij geven altijd het goede voorbeeld. Ook als dit voorbeeld jou als manager grijze haren bezorgt. En die leiders hebben helemaal geen leiderschapsprogramma nodig. Die doen gewoon wat ze doen.

De DJ en de dansers.

Heb je ooit op een dansvloer gestaan waar de DJ de plank missloeg? Je kent hem vast: zo’n fanatieke muziekfanaat die los staat te gaan op zijn eigen muziek maar niet doorheeft dat de dansvloer leegloopt of groepjes ontstaan die in elkaars oor gaan staan schreeuwen om maar iets te doen te hebben…. En ken je ook de DJ die naar zijn publiek blijft kijken en aan de juiste knoppen draait om de voetjes van de vloer te houden? Wat een verschil als je dan terugkijkt op je avondje uit…

Managers zijn ook DJ’s. Ze hebben een enorm paneel vol met contextknoppen waar ze aan kunnen draaien. Ze kunnen salarishuizen veranderen, teamsamenstellingen wijzigen, informatie delen (of achterwege laten), regels opstellen, straf en beloning uitdelen, de fysieke werkomgeving veranderen….. Al deze contextknoppen hebben effect op het gedrag van medewerkers en ook op de leiders die zich tussen deze medewerkers bevinden. Een manager is dus geen leider, maar een contextmaker. Als contextmaker sta je op een DJ-altaar. Je overziet gedrag en je past de context aan om gedrag in jouw teams op een positieve manier te beïnvloeden. Daarin kun je een contextmaker zijn die de plank misslaat, of je kunt gaandeweg leren hoe je de mensen in jouw team met context kunt ondersteunen om het beste uit zichzelf en uit elkaar te halen. Maar je staat niet tussen de mensen te dansen, want die rol is niet voor jou weggelegd.

Een kwestie van perspectief.

Een manager die zichzelf ziet als leider houdt veel meer vast aan het idee dat hij onderdeel is van de groep. Daarmee ontstaat het beeld dat hij als manager de groep medewerkers beïnvloedt door wat hij doet, zegt en denkt. Dit zijn precies de aandachtspunten waar leiderschapstrainingen de nadruk op leggen. Hoe vluchtig deze focus is, daar komen managers achter als de leiderschapstraining is afgerond.

Je kunt namelijk nog zo zorgvuldig met je medewerkers leren omgaan, of het perfecte plaatje van de coachende leider van A tot Z beheersen; als je een beleidskeuze maakt die verkeerd valt dan maakt het nieuwe gedrag dat je in de leiderschapstraining ijverig hebt geoefend bijzonder weinig indruk. Zo kan jouw nadruk op ‘kwetsbaar opstellen’ vandaag nog bejubeld worden, maar kan morgen na een impopulaire beleidskeuze van jouw kant ineens omslaan in argwaan.

‘Ja, ja. Hij met zijn mooie praatjes. Maar ondertussen zadelt hij ons wel hiermee op….’

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker accepteert dat hij buiten de groep staat. Hij omarmt dat hij nooit vrienden kan hebben in de groep waar hij context voor maakt. Hij weet dat dit vroeger of later tot belangenverstrengeling leidt. Deze manager begrijpt dat als hij een leider uit de groep haalt om managementtaken te verrichten, deze rolwisseling direct een einde maakt aan zijn leiderschap in de groep.

Een manager die zichzelf ziet als contextmaker werkt vanuit het inzicht dat het groepsresultaat helemaal niet zo afhankelijk is van zijn innerlijke ontwikkelingen als manager. Hij zal zich minder druk maken over wat hij precies zegt, doet en denkt. Maar hij neemt wel verantwoordelijkheid voor de beleidskeuzes die hij maakt en het mogelijke negatieve effect die deze hebben op het gedrag van zijn medewerkers. Hij zal zich in zijn werk vaak de vragen stellen: Wat aan de omgeving heeft nu gemaakt dat dit gedrag hier heeft kunnen ontstaan? Hoe kan ik dit begrijpen? Wat kan ík daaraan veranderen?

Ben je een leider of een contextmaker?

De titel van ons bedrijf ContextMakers hebben we niet zomaar gekozen. Deze naam moet managers helpen om los te komen van het vanzelfsprekende idee dat ze leiders zijn. Dit maakt dat ze hun verantwoordelijkheden richting hun medewerkers door een andere bril gaan bekijken. Managers kunnen geweldige contextmakers zijn, ook als ze niet in het perfecte plaatje van de coachende, faciliterende, inspirerende leider vallen die op dit moment in de mode is. Je eigen ideeën hierover bepalen waar je als manager je ontwikkeling gaat zoeken. Als je vindt dat je een leider bent, dan zal je de nadruk van je ontwikkeling leggen op het trainen van het goede gesprek, het goede gedrag en de goede gedachten. Als je vindt dat je een contextmaker bent, dan leg je de nadruk op het leren begrijpen van menselijk gedrag en het leren maken van context die het beste in medewerkers naar boven kan halen. Die keuze maak je altijd zelf. Waar kies jij voor?

Waarom het streven naar aanspreekgedrag een organisatie niet verder brengt.

Aanspreken is hot. Er zijn heel wat organisaties die de aanspreekmissies hoog op hun agenda hebben staan. In trainingen en organisatievraagstukken blijft hij hardnekkig opduiken. Zodra gedrag in organisaties niet loopt zoals gewenst is, dan wordt de zin; ‘medewerkers moeten elkaar meer gaan aanspreken op hun gedrag’ als een soort automatische mantra opgelepeld. En dat is verspilde moeite. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de aanspreekmissie maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen. Hoe zit dat?

Probeer je even in te leven in de volgende boodschap die medewerkers in een team krijgen:

Dames en heren: Als je gedrag ziet dat niet hoort bij wat we met elkaar hebben afgesproken: spreek elkaar daar dan op aan!

Klinkt simpel toch?

Stel je nu eens voor dat je een medewerker bent die iemand iets ziet doen dat niet strookt met jullie afspraken. Een perfecte mogelijkheid om de ander hierop aan te spreken. Wat gebeurt er dan in je hoofd? Wellicht herken je onderstaande overwegingen:

‘Ja, ik zou er wel iets van willen zeggen. Maar wat nou als mijn feedback niet goed valt bij hem? Dan heb ik het gedaan. En ik moet toch nog iedere dag met hem door 1 deur…’
Moet ik háár aanspreken? Ze ziet me al aankomen. Wat nou als ze zich met al haar vrienden tegen mij keert? Dan krijg ik een leuke tijd hier op kantoor….’
‘Waarom zou ik er iets van zeggen? Die afspraken…. daar geloof ik helemaal niet in.’
‘Heb ik er behoefte aan om de kijkers mijn kant op te krijgen? Doe ik het zelf wél altijd goed dan? Of krijg ik straks het verwijt dat ik hypocriet ben en eerst zelf maar eens het goede voorbeeld moet geven?’
‘Ja, ik vind eigenlijk dat ik er iets van moet zeggen. Maar waarom moet ík dat dan doen? Dat kunnen mijn collega’s toch ook? Ik zie geen reden om mijn mond (weer) open te trekken als de rest de andere kant op kijkt.’
‘Ik doe mijn zegje wel als ik uitzicht heb op een nieuwe baan. Het kan maar gezegd zijn, maar dan heb ik geen last van de eventuele gevolgen.’
‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar hij is goede vrienden met de baas. Zul je zien dat ik ook nog bij hem op het matje komen. Geef mijn aanspreek-portie maar aan Fikkie.’
‘Ja, ik vind er wel wat van. Maar waarom lost mijn leidinggevende het niet op? Daar hebben we hem toch voor…?’

Bovenstaande uitspraken zijn geen kenmerken van een ’toxische werkomgeving’, een angstcultuur of een verziekte werksfeer. Het zijn hele normale, terechte overwegingen van mensen die doorgaans haarfijn aanvoelen hoe de lijntjes in hun team lopen. En met die informatie maken ze een strategische afweging tussen:

Wat zijn voor mij de risico’s van mijn gedrag?
Wat zijn voor mij de opbrengsten van mijn gedrag?

In dit geval: Gaat het aanspreken mij onderaan de streep iets opleveren, of trakteer ik mezelf ermee op een lading gedoe en ongemak?

Hoezeer we ook in de Hosanna-pen kunnen kruipen over wat aanspreken een organisatie oplevert; de aanspreek-weegschaal helt voor medewerkers al snel over naar ‘een potentiële lading gedoe en ongemak’. Als je er zelf middenin zit en je met jouw aanspreekactie net de verkeerde snaar hebt geraakt of de verkeerde persoon op zijn tenen hebt getrapt, dan zit jíj met de gebakken peren. Dan ben jíj degene die met een rotgevoel rondloopt of met de gevolgen zit in een baan waar je iedere dag naar terug moet. Anderen aanspreken is een mijnenveld met doorgaans twijfelachtige opbrengsten. Het is dus volstrekt logisch dat in de meeste situaties medewerkers ervoor kiezen om er omheen te lopen. Dat ga je nooit veranderen en dat is prima. Want elkaar aanspreken; daar zit het probleem helemaal niet. Sterker nog: de focus op het aanspreken maakt juist dat we de boot naar duurzame gedragsverandering missen.

Streven naar een aanspreekcultuur dekt de noodzakelijke vragen af.

Wat zou er in een team gebeuren als men elkaar juist niet aanspreekt? Welk gedrag zien we dan en waarom kan dat in die omgeving bestaan? Als medewerkers onveilig gedrag laten zien, hun afspraken niet nakomen en elkaar in de kou laten staan; wat maakt dat dit voor deze mensen in deze organisatie loont? Dit zijn essentiële vragen, maar die worden met het stimuleren van aanspreekgedrag in de organisatie niet of nauwelijks gesteld. De aanspreekmissie is als een motor op een zeilboot. Je blijft maar gas geven in een bepaalde richting, zodat je niet hoeft te zien waar de boot heen gaat als je de motor uitzet. Als je de aanspreekmissie loslaat, dan zie je pas welk gedrag kennelijk bij de organisatieomgeving past. Met andere woorden; als medewerkers gedrag laten zien dat het organisatie- en het teambelang niet dient, dan is daar simpelweg een logische reden voor. En door te focussen op aanspreken, hoef je die onderliggende vragen niet te stellen. Dan kun je gewoon inzetten op feedback-training en aanspreek-seminars. Dat is een stuk eenvoudiger , maar helaas ook weinig effectief op de langere termijn. Want die omgeving…die blijft gewoon zoals hij was. En wat verandert er dan als die seminars en trainingen voorbij zijn? Nou….niks dus.

Laat de aanspreekmissie los en onderzoek het gedrag dat zich openbaart.

Als je de aanspreekmissie loslaat, dan openbaart zich gedrag waar je dieper over na moet denken. Waarom helpt X zijn collega Y niet? Waarom blijft het stil in de vergadering? Waarom worden de veiligheidsvoorschriften van die machine stelselmatig genegeerd? Waarom wordt er steeds naar de leidinggevende gelopen om problemen opgelost te krijgen? Waarom vindt iedereen het goed dat Timo zijn collega’s uitfoetert en zichzelf altijd uit de nachtdiensten kletst? Als je op zoek gaat naar de antwoorden, dan kom je erachter dat ons gedrag in de groep doorlopend beïnvloed wordt door hiërarchie, status van teamleden en bondjes tussen teamgenoten en/of machtspersonen. Je ontdekt dat ongewenst gedrag samenhangt met botsende belangen, belemmerende werkomstandigheden, onduidelijkheid over organisatiedoelen of een problematische teamsamenstelling. Stuk voor stuk context-factoren die je actief moet veranderen als je duurzame gedragsverandering nastreeft. Context-factoren die je over het hoofd ziet als je steeds maar blijft sturen op de aanspreekcultuur.

Zit jij met frustratie over het gebrekkige aanspreekgedrag van jouw collega’s of medewerkers? Ga dan naar de mensen toe en stel (individueel; niet in groepsverband) eens een andere vraag:

Welke gedrag maakt dat we hameren op aanspreken in onze organisatie?
Wat maakt dat dit gedrag hier kan ontstaan en blijft bestaan als niemand er wat van zegt?
‘Welke verandering zou maken dat het aanspreken in deze situatie niet meer nodig is?’

en vraag meermaals door met:

‘Wat zou nodig zijn om dat voor elkaar te krijgen?’

Met die vragen zet je de motor op je zeilboot uit. Want je gaat gedrag niet sturen met aanspreek-nota’s, maar je onderzoekt wat er op dit moment aan onwenselijk gedrag is en waarom dat kan bestaan. Door deze vragen te stellen ga je samen gaandeweg een context ontwerpen die hoort bij hoe jullie het wél willen hebben. Daarmee gaan er nieuwe deuren open.

Context biedt ontelbare ingangen voor duurzame gedragsverandering.

Het 3 lagen cultuurmodel is ontworpen om deze context-visie concrete handen en voeten te geven. Deelnemers die met het 3 lagen cultuurmodel aan de slag gaan ontdekken hoe grillig en dynamisch het speelveld van context is. Want spelen met context betekent dat je op een waterbed gaat zitten. En kleine veranderingen kunnen onverwacht grote effecten hebben. Je kunt aan ontelbare knoppen draaien om gewenst gedrag in een team of organisatie via de context uit te nodigen, zonder dat je mensen bewust een bepaalde richting op stuurt, traint of aanspreekt.

In het 3 lagen cultuurmodel zijn die knoppen onderverdeeld in 11 thema’s. De veelzijdigheid aan ingangen is even wennen, want we houden van rechtlijnige oplossingen en een eenduidig houvast. Maar als die eerste denkhobbel genomen is, dan ontstaat ook de ruimte voor creativiteit. Wat gebeurt er als we in dit team meer vrijwilligheid introduceren? Wat gebeurt er als we de informatiestroom in deze organisatie anders inrichten? Wat gebeurt er als we teamleden vaker / of minder vaak bij elkaar zetten? Of als we managers verkiesbaar maken? Wat gebeurt er als we mensen tussen teams laten wisselen? Wat gebeurt er als we het luxe koffie-apparaat in de werkplaats zetten en de automatenkoffie naar kantoor verhuizen?

Natuurlijk weet je niet zeker of jouw actie in jouw organisatie of jouw team het gewenste effect heeft. Context en mensen zijn nu eenmaal grillig en onvoorspelbaar. Een team hoveniers heeft een andere context nodig dan een marketingafdeling. Dat vraagt om slim maatwerk en een heleboel bereidheid om de plank in dit proces ook regelmatig mis te slaan. Maar de context-bril maakt dat je ongewenst gedrag van mensen niet gaat zien als een persoonlijk gebrek, maar als een logisch gevolg van de context. Daarmee wordt gedrag geen vaag soft gedoe, maar een essentieel onderdeel van de strategiebepaling. Als je harde resultaten wilt behalen, dan moet je een omgeving scheppen waar gewenst gedrag goed in kan gedijen. En dat doe je niet door mensen te sturen, te dwingen of aan te spreken. Dat doe je door erop te vertrouwen dat mensen in de juiste omgeving ook het juiste gaan doen. De meeste mensen deugen. Maar die mensen doen alleen deugdelijke dingen als de omgeving daarop is ingericht.

Hoe slimme medewerkers samen tot domme besluiten komen. En hoe je dat kunt veranderen.

Samen kom je verder. En twee weten altijd meer dan één. Dat zijn vaak gehoorde uitspraken. Maar is dat ook zo? In dit artikel laat ik zien dat het ook andersom kan zijn. Dat slimme mensen als groep samen tot domme besluiten komen. En dat in veel overleggen in organisaties de wijsheid van de groep diep begraven blijft. Hoe komt dat? En hoe kun je je overleggen veranderen zodat mensen betrokken blijven en hun wijsheid optimaal in de besluitvorming wordt benut?

Al die uren overleg… ben jij er nog wel bij met je hoofd?

Hoeveel uren van jouw werkweek besteed jij aan overleg? En hoeveel van die uren vind je nuttig besteed? Ben jij diegene die onder de tafel van een vergadering nog even de mail bijwerkt of halverwege is afgedwaald naar de boodschappen die nog gedaan moeten worden? Dan ben je niet de enige.

Iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid in de hoofden van medewerkers die er werkzaam zijn. Het is dus ook logisch en begrijpelijk dat er zoveel werkuren worden gestopt in overleggen om samen tot slimme besluiten te komen. Toch blijft deze wijsheid vaak teleurstellend onbenut en er zijn heel wat medewerkers die diep zuchten als ze kijken naar al die overleggen die hun kostbare werkuren opsnoepen.

We kunnen als collectief ontzettend slim zijn. Maar net zo gemakkelijk kunnen we als groep vervallen in collectieve ‘domheid’ en een ontstellende hoeveelheid tijdverspilling. De omstandigheden waarin we met elkaar tot besluiten proberen te komen bepalen op welke kant het kwartje valt. En helaas ligt het kwartje binnen organisaties bijzonder snel op de kant ’tijdverspilling’. Om dat beter te begrijpen moet ik je eerst iets meer vertellen over de koe en haar gewicht.

De kilo’s van de os.

James Surowiecki begint zijn beroemde boekje ‘The wisdom of crowds’ met een klassiek voorbeeld over hoe wijs een willekeurige menigte kan zijn. Hij vertelt over de Britse wetenschapper Francis Galton, die op een dag meedoet aan een wedstrijd om het gewicht van een os te raden. Nadat de wedstrijd ten einde was, nam hij alle schattingsbriefjes mee naar huis om te kijken wat de gemiddelde schatting was van de os. Hij telde de schattingen bij elkaar op en deelde deze door het aantal schatters. Dit getal kwam griezelig dicht bij het werkelijke gewicht van de koe (1 pond verschil). Dit voorbeeld staat niet op zichzelf en is typerend voor hoe slim een grote groep mensen kan zijn. Waarom gebeurt dit? Het antwoord is dat iedere persoon zich in haar of zijn schatting baseert op de eigen kennis en ervaring met het onderwerp. Dus het vraagstuk wordt vanuit vele verschillende perspectieven benaderd. De enorme afwijkingen van het gemiddelde verliezen hun invloed, omdat zowel te hoge als te lage schattingen elkaar compenseren. Gevolg: een gewogen gemiddelde van de wijsheid van de gehele groep. En de accuraatheid van een diverse groep is doorgaans vele malen hoger dan van (een klein groepje) experts. Fascinerend!

Maar hoe zou de uitkomst zijn geweest als hij deze groep mensen ter plekke had gevraagd om tot een gezamenlijk antwoord te komen? Onderzoek wijst uit dat dit resulteert in hele andere – en veel ‘dommere’ antwoorden. In dat geval zouden de mensen die groot aanzien genoten de belangrijkste stem krijgen. Er zou niet naar de kinderen/ vrouwen/ en andere ‘onwetenden’ geluisterd worden. Sterker nog; zij zouden bij voorbaat al hun mond houden, want wie zou op hun bijdrage zitten te wachten? Daarnaast zouden de eerstgenoemde antwoorden gelden als ‘anker’ voor de latere antwoorden. Het gevolg: de schatting concentreert zich rond de eerst genoemde antwoorden, waarmee de groep hun diversiteit in antwoorden verliest. Het resultaat: De groep wordt collectief ‘dom’ en het antwoord zou een stuk verder verwijderd zijn van het werkelijke gewicht van de koe. In onderzoeken kwam naar voren dat deze groepen als geheel dramatische beslissingen konden nemen. In het bedrijfsleven hebben we heel veel slimme mensen, maar in besluitvorming gebruiken we doorgaans (varianten van) het tweede format. En daarmee gaat heel veel wijsheid verloren.

Vier valkuilen die de wijsheid van de groep om zeep helpen.

Valkuil 1: De grootste mond bepaalt

In de meeste overlegformats ontstaat volop ruimte voor de groepsdynamiek en de hiërarchische verhoudingen. Die hiërarchie zorgt ervoor dat de mensen met de grootste mond ook de meeste spreekruimte krijgen. Er ontstaan discussies tussen een beperkte groep mensen die plasjes blijven doen over een onderwerp. Het gevolg is dat de geplande agenda al snel in het honderd loopt door tijdvretende discussies. Het duurt dan niet lang voordat de helft van de aanwezigen omschakelt naar een luisterende rol, of (mentaal) afhaakt uit het overleg. In deze overleggen is een vaak gehoorde opmerking ‘Dit schuiven we even door naar de volgende vergadering’. Dit is het perfecte recept voor trage besluitvorming en eenzijdige input van een beperkt aantal sprekers. De wijsheid van de groep blijft diep begraven. Tergende tijdsverspilling voor mensen die hun tijd als een kostbaar geschenk zien. De klassieke kringvergaderingen maar ook overleggen met grotere groepen (denk aan ALV’s) hebben al snel last van deze valkuil.

Valkuil 2: Wat jij zegt, zeg ik ook.

Mensen worden doorlopend beïnvloed door hun omgeving, dus ook door elkaar. En één van de belangrijke zaken die onze besluitvorming dramatisch kan sturen, is de informatiecascade. Met andere woorden: wat de buurman naast jou zegt, stuurt jouw gedachten over het onderwerp. Zo gebeurt het heel gemakkelijk dat na 3 unieke antwoorden, de rest zegt: ja, dat vind ik ook, of ‘Ik ben het met haar eens’. En ook hier bepaalt het groepslid met een hoog aanzien vaak de inhoud van de instemmers. Informatiecascades zijn de dood in de pot voor gewogen beslissingen. Ieder overlegformat waarin deelnemers elkaars input zien/horen voordat zij hun eigen mening hebben gevormd, valt ten prooi aan de informatiecascade. Daarmee gaat direct een enorme hoeveelheid groepswijsheid verloren. Dus ook al structureer je een overleg zodanig dat de stem van de minderheid ook wordt gehoord, dan zal deze stem door de informatiecascade onbewust bijgeschaafd worden tot een eenheidsworst en daarmee haar waarde verliezen.

Valkuil 3: ‘The expert knows best’.

Veel overlegformats geven slechts ruimte aan een hele beperkte groep mensen. Daarmee verlies je diversiteit en wordt besluitvorming eenzijdig en conservatief. We zijn geneigd om veel waarde te hechten aan de mening van experts rondom een bepaald onderwerp. Het gevolg is dat rond belangrijke onderwerpen in organisaties kleine elites van experts worden gevormd die samen tot ingrijpende besluiten komen. Onderzoek wijst uit dat besluitvormingsprocessen door kleine groepjes experts een grote kans hebben om uit te monden in eenzijdige beslissingen die de plank fors kunnen misslaan.

Valkuil 4: Consensus is het hoogste doel.

Het streven naar consensus is in veel overlegformats een centraal doel. Dit maakt groepen domme beslissers. Afwijkende meningen worden bijgeschaafd, weggestemd of rechtgepraat totdat iedereen zijn duim omhoog kan doen over het resultaat. Het gevolg is dat beslissingen vaak algemeen, conservatief en veilig zijn, zodat iedereen met elkaar door één deur kan. En ook hier geldt weer: de groepshiërarchie bepaalt waar de besluitvorming heengaat.

De 3 randvoorwaarden om de wijsheid van de groep levend te houden.

Bovenstaande valkuilen laten zien dat aard van de besluitvormingsprocessen bepalen of de wijsheid van groepen wordt benut of juist in korte tijd om zeep wordt geholpen. James Surowiecki geeft 3 belangrijke richtlijnen om de wijsheid in groepen te waarborgen:

Creëer cognitieve diversiteit. Dat betekent; zorg dat je mensen betrekt die vanuit heel verschillende perspectieven naar het vraagstuk kijken. Vermijd homogeniteit door besluiten af te laten hangen van een klein groepje experts die zich vaak ook nog baseren op redelijk overeenkomende inzichten en achtergronden.
Zorg voor onafhankelijkheid in besluitvorming. Dat betekent: Zorg dat mensen elkaar niet kunnen beïnvloeden in het antwoord dat zij geven. En dit betekent: zorg dat mensen hun antwoorden simultaan en anoniem geven. Daarmee zorg je ervoor dat de vorming van informatiecascades tot een minimum wordt beperkt.
Creëer decentralisatie van besluitvorming. Zorg ervoor dat besluitvorming altijd een gewogen gemiddelde is van input, en niet de uiteindelijke beslissing alsnog door een centrale persoon bepaald wordt. Om dat voor elkaar te krijgen moet je dus ook manieren vinden om diverse input om te zetten tot een gewogen antwoord. Dit kun je doen met slimme werkvormen. Er is ook software op de markt om daar gestalte aan te geven.

In de praktijk: Vijf tips om een groep wijs te maken.

Organisaties die meer contextgestuurd gaan werken, hebben de wijsheid van hun medewerkers soms hard nodig om samen tot slimme veranderingen te komen. In mijn werk begeleid ik daarom (grote) groepen mensen om hun overleggen met elkaar efficiënt in te vullen en elkaars wijsheid optimaal te benutten. In het ontwerp en de begeleiding van deze overlegsessies houd ik de volgende vijf punten in mijn achterhoofd:

figuur: Organisatiebrede dialoog tussen vrijwillige deelnemers in middelgroot productiebedrijf.

1. Anoniem, anoniemer, anoniemst.

Een informatiecascade is hét fenomeen dat je zo snel mogelijk uit je vergadering of overleg wilt halen. Dit kun je alleen creëren als je anonieme, simultane en individuele bijdragen vraagt. Tijdens de organisatiebrede dialogen die ik begeleid schrijven de deelnemers tijdens de verschillende werkvormen steeds weer opnieuw hun eerste individuele gedachten op een blocnote of post-it. Je ziet daarvan direct de opbrengst omdat ik altijd deelnemers heb die in eerste instantie zeggen: ‘Ik heb geen idee..’. Mijn antwoord: ‘Geen idee is geen optie, schrijf dan maar iets gek of totaal onhaalbaars op.’ De blaadjes blijven nooit leeg. Daarmee worden hun eigen overwegingen direct veiliggesteld en zo krijgen afwijkende ideeën veel meer ruimte. Deze kun je vervolgens in allerlei creatieve werkvormen gebruiken, waarbij mensen alsnog hun individuele antwoord naar elkaar onthullen. Maar wat er écht toe doet is dat deze eerste ingevingen zichtbaar worden zonder dat andere mensen jouw gedachten al in een bepaalde richting hebben gestuurd.

2. Jaag de groepsdynamiek heel ver de kamer uit.

Hoewel velen zich heel graag bezig houden met de groepsdynamiek, onderstroom, het ongezegde woord in de groep, kan ik het in één zin samenvatten: Groepsdynamiek is ALTIJD een enorme tijdverspiller; hij leidt de aandacht af van de inhoud en hij helpt diversiteit van antwoorden om zeep. Dus ik zeg: wég ermee. Help die onderstroom de deur uit. Hoe? Door mensen nooit de kans te geven om samen tot een groepsdynamiek te komen. En dat betekent: Uit elkaar halen die groep. Mixen, mengen, in duo’s opdelen en weer in andere groepjes bij elkaar brengen. Beperk het gesprek in de gehele groep tot een absoluut minimum. Ik houd zelf vast aan een maximum van 5 minuten, daarna begint de dynamiek al parten te spelen. En als de dynamiek ruimte krijgt, dan gaat psychologische (on)veiligheid bepalen wat je zegt. Als je de dynamiek geen kans geeft, dan hoef je dus ook niet met psychologische veiligheid in de groep bezig te zijn.

Vergis je niet in het belang van dit punt. Het is één van de belangrijkste bezigheden waar ik mijn organisatiebrede dialogen op inricht: het doodmaken van iedere groepsdynamiek die roet in het eten kan gooien van de kostbare inhoud die mensen te delen hebben. Wees niet bang om je vergadering van top tot teen in strakke werkvormen voor te bereiden. Hoe beter je mensen inhoudelijk bij de les houdt, hoe minder tijd er is om te vervallen in groepsdynamica. En de bonus is: iedereen blijft actief en energiek door de grote afwisseling. Het blijft gaaf om mee te maken als 40 man na een overleg met rode wangen en goede zin de zaal verlaten.

3. Wees zo streng in de tijdbewaking dat je moeder bang van je wordt.

Ik gebruik alles op mijn weg om mensen duidelijk te maken wanneer hun overlegtijd voor een bepaald onderwerp of een bepaalde werkvorm ten einde is. Lepeltjes op kopjes, kloppen op tafels, alarmen op mijn telefoon. Het maakt niet uit, zolang mensen maar goed horen dat iedere werkvorm een duidelijk einde heeft. Ik gebruik altijd korte werkvormen door onderwerpen in kleine delen op te knippen. ‘Jullie hebben 5 minuten, de tijd loopt! Mijn rol is daarmee soms te vergelijken met die van een strenge schooljuf, maar al snel wordt de tijdbewaking door anderen overgenomen. Men merkt snel genoeg dat juist deze structuur hen helpt om tot productieve besluiten te komen en niet te blijven hangen in het doen van plasjes over een onderwerp. Je merkt dit aan de reacties als ik roep: ‘Nog één minuut!’. Mensen die afgedwaald zijn roepen zichzelf en elkaar dan snel tot de orde om wel op tijd klaar te zijn.

Daarnaast ben je de scheidsrechter om in de gaten te houden dat mensen zich aan de regels van de werkvorm houden. Want anders gaan de zenders van de groep toch weer de gesprekken naar zich toetrekken. Wees duidelijk wat je verwacht en loop rond om mensen erop te wijzen als ze de spelregels van de werkvorm overschrijden. Klinkt flauw? Helemaal niet, je bent streng omdat je de tijd van deelnemers hun kostbaarste bezit vindt. En daarmee ben jij de bewaker die de rol van de aanspreker op zich neemt , dan kan de rest zich lekker richten op de inhoud.

4. Maak je overleggen schaalbaar

Iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid. Helaas wordt deze wijsheid in de besluitvorming maar zelden echt benut vanwege beperkende overlegvormen waar maar een klein gezelschap aan mee kan doen. Hoe meer diverse gezichtspunten je kunt betrekken, hoe slimmer de groep en dus ook de besluitvorming wordt. In de dialogen die ik begeleid streef ik altijd naar maximale betrokkenheid uit de gehele organisatie. En dat kan alleen als deze overleggen efficiënt zijn, toegang geven aan grote veranderende gezelschappen, met regelmaat terugkeren en altijd het productieproces laten doorgaan. Zorg dus dat overleggen niet meer dan 2 uur duren en gemakkelijk schaalbaar zijn naar grote roulerende groepen.

Bij organisatiebrede dialogen die ik begeleid zijn er 2 voorwaarden om een overleg door te laten gaan:

Er melden zich voldoende mensen aan. Bij een te kleine groep komt de wijsheid van de groep niet los. Dan kun je beter niet overleggen, want een gebrek aan diversiteit geeft domme besluiten.
Er is altijd minimaal één persoon van de directielaag aanwezig. Dit laatste om te voorkomen dat er direct wij-zij effecten ontstaan richting directie. Daarbij geldt dat directie betrokken moet zijn om de wijsheid van de groep te koppelen aan gedragen structuurwijzigingen in de organisatie.

5. Zorg dat interne medewerkers de kunst van het begeleiden zelf gaan verstaan.

Efficiënte overleggen staan of vallen bij een strakke begeleiding. Als externe begeleider van dialogen zoek ik altijd de samenwerking met een interne ‘partner in crime’ die ik de kneepjes van het vak leer. We gaan samen aan de slag om werkvormen te vinden die passen bij de organisatie en haar mensen. Ik doe dit om meerdere redenen:

Organisatiebrede dialogen die mede worden vormgegeven door een interne medewerker worden veel beter gedragen. Er is veel minder ruimte voor stemmingmakerij richting de externe begeleider (‘Oh nee hè, krijgen we weer zo’n betweter die ons van het werk houdt / de les gaat lezen!’). Het proces wordt binnen de groep gehaald en daarmee wordt het direct ‘iets van ons’.
Het is ontzettend belangrijk dat men in de organisatie zelf vorm kan geven aan allerhande overlegvormen die de wijsheid uit de organisatie optimaal benutten. Als je de vaardigheid van gespreksbegeleiding niet binnen de organisatie brengt, dan wordt een externe gespreksbegeleider onmisbaar. Afhankelijkheid van externe begeleiders/adviseurs is altijd een onwenselijke ontwikkeling. En aangezien je alle groepsdynamiek altijd elimineert met strakke werkvormen, kun je als interne medewerker prima aan het roer staan van deze overleggen. Blijf als organisatie zoveel mogelijk onafhankelijk van externe begeleiders, zo voorkom je dat de motor van veranderingen buiten de organisatie komt te liggen.

De juiste werkvormen; waar moet je beginnen?

Ik ben de dialogen begonnen met de Liberating Structures van Lipmanowicz &McCandless. Deze werkvormen zijn als basis precies ingericht om de wijsheid uit de groep te benutten. Al snel ben ik mijn eigen variaties erop gaan bedenken. Experimenteer en leer gaandeweg wat jou en de groep het beste past. Iedere groep is weer anders en dat vraagt flexibiliteit. Maak plezier met elkaar! Efficiënt overleggen kan hartstikke leuk zijn als je samen in de juiste flow zit en iedereen voelt dat hij belangrijk is in het besluitvormingsproces. Dan krijg je rode wangen en twinkelende ogen. En niemand die onder de tafel zijn mail zit bij te werken of in gedachten al mijlenver is afgedwaald.

Deze saamhorigheid zal weer verdwijnen. En dat is gezond.

In onze trainingen doordringen wij spelenderwijs mensen van de grote invloed die context heeft op hun gedrag. We spelen een spel, we veranderen de spelregels…. en we zien dat de saamhorigheid die in de eerste ronde nog zo duidelijk de boventoon speelde met een paar simpele spelregelveranderingen kan omslaan in concurrentie, onderlinge ergernis en strijd. Deze ervaring geeft altijd mooie ingangen voor reflectie over wat samenwerking is en hoe je het kunt beïnvloeden. De kern van het verhaal is: Je kunt samenwerken trainen en coachen tot je een ons weegt; uiteindelijk bepaalt de context hoe we ons op de werkvloer ten opzichte van elkaar gedragen.

Wie had gedacht dat we nu met Covid in een situatie terecht zouden komen waarin de spelregels van ons samenleven zo drastisch zouden wijzigen als nu. En kijk wat het ons brengt. De tijd dat we onze premier als vergeetachtige scheefschaatser neerzetten, lijkt ver achter ons te liggen. Vandaag de dag slaat de gezamenlijke strijd tegen het virus de klok en hopen we met alles dat in ons zit dat onze overheid ons in deze moeilijke tijd niet in de steek laat. We applaudisseren voor onze zorgmedewerkers, die ons het vertrouwen geven dat zij het schip van onze gezondheid varende houden. Scholen stampen in een onafzienbaar korte tijd volledige online onderwijsprogramma’s uit de grond. Van alle kanten ontstaan initiatieven om elkaar te helpen. We delen onze zorgen, steken elkaar op afstand een hart onder de riem. We likken gezamenlijk de wonden waarvan we nog niet weten hoe groot die zullen worden.

We hebben samen één vijand, wij zijn samen wij. En kijk wat dat in ons naar boven haalt. Samenwerking hoeven we niet te leren, het zit bij ons in het bloed. Nog niet eerder komt dit aangeboren vermogen beter naar voren dan nu. Hier zijn wij voor gemaakt. Aanpassen, samenwerken, de handen ineen slaan, van elkaar leren, nieuwe wegen vinden. De mens is hier van nature maximaal voor uitgerust en we doen het vanzelf…..onder de juiste omstandigheden. Staan we er wel genoeg bij stil hoe bijzonder dat is? Niemand kan zich zo goed aanpassen en zich zo massaal verbinden als de mens.

Maar laten we ons niet verliezen in valse hoop over onze aard. Want dat zou ons over een paar maanden weer slechts verbitteren.

Want we zullen dit niet blijven doen. De wereld werkt nu volgens de spelregels die samenwerking en verbinding op grote schaal in ons naar boven haalt. Maar dit zal weer veranderen. Het zal niet blijvend zijn. Als de grootste crisis voorbij is, zal ook de gezamenlijke vijand verdwijnen. We zullen weer in WIJ vs. ZIJ-gedrag belanden. We zullen vinden dat de ene groep bevoordeeld wordt ten opzichte van de ander. We zullen het oneerlijk vinden. We zullen óók weer ellebogen, met elkaar concurreren, nare dingen zeggen en polariseren. Want ook dát gedrag heeft in de mens logische functies. En het staat nu op een laag pitje, maar het zal weer bovenkomen als de omstandigheden veranderen. Zoals het hoort.

De meeste mensen deugen, daar ben ik het hartgrondig mee eens. Maar of wij samen deugdelijke dingen dóen, dat hangt helemaal af van de context waar we ons in bevinden. Dus ook als we straks ons weer van een minder saamhorige kant laten zien. Dan kunnen we zeggen: Kijk eens wat deugdelijke mensen doen als de spelregels veranderen. Zo blijven we de nuance zien tussen de mooie en de minder mooie kanten van ons gedrag. Dan gaan we ook beter zien dat de context de sleutel biedt om het beste in de mens naar boven te halen. En dat is goed om te weten als samenwerking in jouw bedrijf na deze malaise weer allerlei bekende haperingen laat zien. Welke spelregels maken dat dit gedrag logisch en gezond is? En hoe kun je daar invloed op uitoefenen? Het is een andere manier van kijken, die verrassende ingangen voor oplossingen biedt.

Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten.

Als we het hebben over teams, dan is de metafoor van de ijsberg standaard van de partij. De ijsberg die met zijn topje boven het wateroppervlak uitsteekt en waarvan de grote massa onder water staat voor de zaken die in teams niet worden uitgesproken. De befaamde onderstroom. Bij teamcoaching is vaak één van de belangrijkste doelen om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen; is de stelling. Toch pleit ik voor het tegenovergestelde: Laat de onderstroom in teams met rust. Want de onderstroom is nooit fout. Het onthult geen tekenen van disfunctioneren. De onderstroom is een cruciaal en goed werkend onderdeel van ons groepsleven. En er is een reden dat de onderstroom graag onder de tafel wil blijven.

Het belang van harmonie in groepen

Hoeveel teams hebben ‘het probleem’ dat ze het vooral graag gezellig willen houden met elkaar? Dingen bespreekbaar maken, elkaar de waarheid zeggen, openheid: Nagenoeg ieder team vindt dit lastig, omdat het de harmonie in het team kan verstoren. De hardnekkige neiging van teams om openlijke confrontaties uit de weg te gaan is geen kenmerk van disfunctioneren; dat is een teken dat onze aangeboren instincten nog feilloos werken. Een groep heeft namelijk van nature enorm veel voordeel bij harmonie. Wat er ook onderling speelt, als een groep bij gevaar van buiten niet snel de gelederen kan sluiten, dan zou deze groep al gauw ten dode opgeschreven zijn. Het ‘collectieve gezelligheidssyndroom’ is van oudsher een cruciaal overlevingsmechnisme. Het is dus helemaal niet gek dat we dit binnen onze groepen als hoogste prioriteit beschouwen.

De functie van de onderstroom en de bovenstroom van groepen

Het feit dat iedere groep een boven- en onderstroom heeft, maakt het voor ons mensen mogelijk dat we sociale schaakspellen kunnen spelen. Onze soort is daar namelijk kampioen in. Het zit in ons talent om in de bovenstroom harmonie te creëren en tegelijkertijd in de onderstroom om de macht te strijden, coalities te smeden, normen en waarden uit te wisselen en de onderlinge hiërarchie duidelijk te maken. Zo kun je tegelijkertijd voor externe bedreigingen paraat blijven staan, terwijl de onderlinge verhoudingen in de onderstroom ook worden geregeld. Super efficiënt, als je het zo bekijkt. Het heeft onze soort geen windeieren gelegd.

Die onderstroom blijft dus niet voor niets onder de oppervlakte. Als de onderstroom namelijk teveel naar boven komt, dan komen er scheuren in onze groepsbinding. Dit maakt een groep kwetsbaar voor gevaar van buiten. Instinctief gaan dan de alarmbellen af. Het is dus ook geen toeval dat het naar boven halen van een onderstroom tijdens teamcoaching zoveel weerstand opwekt. Iedere teamcoach kent de ervaring dat je zelf op het hakblok ligt als je even niet oplet. Dat heeft een reden: je kunt beter de teamcoach offeren, dan de harmonie van de groep in de waagschaal leggen. Een logische keuze. Moeder natuur zou ervoor tekenen.

De onderstroom in teams is afhankelijk van de context.

Teams kiezen niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door de context. Het bespreekbaar maken van de onderstroom heeft alleen zin als een team mandaat heeft om haar eigen context te veranderen. In de meeste teams is dat mandaat afwezig. Die onderstroom kun je dan wel op tafel leggen, hij zal er niet mee veranderen. En dan is het bespreekbaar maken van de onderstroom vooral een terugkerende gebeurtenis waar als een berg tegenop wordt gezien. De spanning stijgt, mensen moeten tegen elkaar confronterende dingen zeggen en als de teamcoach de boel niet goed in de hand houdt, dan bestaat het risico dat de vlam in de pan slaat. En o ja; we moeten potdorie ook nog ons werk afkrijgen! Een bijkomend probleem: teamleden die zo dapper zijn om zaken in de onderstroom bespreekbaar te maken, kunnen daar op een later tijdstip alsnog spijt van krijgen. Alles wat binnen de veilige setting van de coachsessie op tafel is gelegd, kan zich op een later moment in de oorspronkelijke context alsnog wreken. Wat je toen hebt gezegd, kan altijd weer tegen je worden gebruikt. Het is een hachelijke zaak voor teamleden en het is heel begrijpelijk dat de meesten eieren voor hun geld kiezen. Ik pleit er dan ook voor om teams zo min mogelijk te plagen met dit dilemma. Laat hun onderstroom met rust.

Een ongemakkelijke waarheid

Het bespreekbaar maken van de onderstroom is bij één team wel zinvol: Het team dat ook het mandaat heeft om de context te veranderen. Dit zijn de beleidsbepalers binnen een organisatie. Directie, bestuurders en MT-leden die de macht hebben om mensen te ontslaan, regels te veranderen en zij die de centen beheren; zij hebben baat bij een grondige spiegel van hun onderstroom. Want wat er in hun onderstroom speelt, dat heeft ook grote invloed op de contextkeuzes die worden gemaakt. En het zijn juist die contextkeuzes die ingrijpende gevolgen voor de onderstroom van hun teams.

Het is een ongemakkelijke waarheid die lang niet altijd door MT-leden wordt omarmd. En dat is begrijpelijk; het voelt toch een beetje als het schuldvingertje naar de grote baas wijzen. En toch is dat wel een eerlijke waarheid: Je kunt ook niet de wielen van een auto de schuld geven als ze een ongewenste richting op rijden, dan heeft er toch echt eerst iemand aan het stuur gedraaid. Teams zijn te vergelijken met de wielen van een auto. Zij transporteren de auto van A naar B. Maar het stuur bepaalt nog altijd welke weg zij volgen. Je kunt de wielen nog zo goed uitlijnen, het stuur heeft de macht om ze alsnog de greppel in te laten rijden. Er zijn heel wat bedrijven die al hun budget uitgeven aan het uitlijnen van de wielen, maar het stuur van de auto ongemoeid laten. En hoe goed je bedoelingen dan ook zijn; je zal niet de gedragsverandering teweegbrengen die je als bestuur zo graag zou willen zien.

Durf naar het grotere plaatje en in de spiegel te kijken.

Als er verontrustende zaken in de onderstroom van teams spelen, dan is het dus van groot belang om goed te kijken naar het grotere plaatje. Welke bedrijfscontext van de teams maakt dat deze onderstroom voor hen kennelijk functioneel is? Hoe is deze context tot stand gekomen en wie heeft het mandaat om deze context te beïnvloeden? De antwoorden op die vragen geven ook een idee waar je moet beginnen als je serieus met je bedrijfscultuur (dus de onderstroom) aan de slag wilt gaan.

Teams zijn over het algemeen goed in staat om hun eigen samenwerking goed uit te lijnen. Die samenwerking vindt echter plaats binnen de randvoorwaarden die de context hen biedt. En hoe ongemakkelijk de waarheid wellicht ook voelt, het is ook goed nieuws. Want het betekent dat de mensen die de grootste invloed hebben op de onderstroom van hun teams, ook het mandaat hebben om er wat aan te doen. En het betekent ook dat je in veel gevallen je teams met rust kunt laten, zodat zij gewoon hun werk kunnen doen. En dat is financieel weer een heel aantrekkelijk idee.