Skip to content

Een wijze contextmaker weet dat hij God niet is.

In mijn vorige blog heb ik een betoog gehouden dat managers geen leiders, maar contextmakers zijn. Maar ook al zou je ervan overtuigd zijn dat je als manager geen leider maar een contextmaker bent; waar moet je dan beginnen met dat ‘context maken’? Om met de deur in huis te vallen: Managers hebben in hun rol als contextmakers geen goddelijke capaciteiten. Ze zijn niet in de positie om te zeggen: Op de tweede dag creëerde ik de hemel, op de derde dag maakte ik het land en op de zevende dag zag ik dat het goed was.

In de realiteit zijn managers kleine eenheden van invloed die binnen een gegeven omgeving bepaalde details kunnen veranderen. Ze lopen in dit proces tegen allerlei vaste brokken context aan, waar ze niets aan kunnen veranderen. Bijvoorbeeld omdat die vaste brokken context worden gemaakt door andere contextmakers. Of vanwege politieke keuzes en de huidige omstandigheden die in de maatschappij grote impact hebben. Corona is hierin natuurlijk een logisch actueel voorbeeld van context die een manager vele onverwachte tegenslagen geeft, of hem juist een duizelingwekkende orkaan in de rug bezorgt.

De eerste gezonde reactie op deze positie is nederigheid. Het besef dat je als contextmaker weliswaar met goed verstand keuzes kunt maken, maar dat het succes én de mislukkingen van jouw team of organisatie maar in beperkte mate in jouw hand liggen. Managers moeten zich realiseren dat ze opereren in een wereld die aan elkaar hangt van onvoorspelbare en deels oncontroleerbare factoren waarin ze naar hun beste inzicht keuzes moeten maken om tot gewenste resultaten te komen.

Management gaat over het vergroten van kansen in een grillige omgeving.

De quote van Robert Rubin die Phil Rosenzweig in zijn boek ‘The Halo Effect’ (aanrader!) aanhaalt, raakt mijns inziens de kern waar management over gaat:

“Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances and trade-offs. In a world without provable thruth, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.”

Management gaat dus vooral over het vergroten van kansen in een onzeker speelveld. Je verandert context om de kans op gewenste resultaten te vergroten. Maar je moet nooit uit het oog verliezen dat met een kleine verandering uit onvoorziene hoek de uitkomsten van je keuzes totaal anders kunnen uitpakken. ContextMakers geloven dus niet in de verleidelijke illusie van maakbaarheid: ‘als ik A doe, dan krijg ik B’. En dat kan een verdraaid ongemakkelijk uitgangspunt zijn. Zo heb je steeds weer te dealen met die onvoorspelbare gast die ‘toeval’ heet, of het waterbed-effect waar je net geen rekening mee had gehouden. Die wisseling in het bestuur dat alle vaste context-brokken waar je net aan gewend was ineens weer op losse schroeven zet. Het kabinet dat een ingrijpende politieke ommezwaai maakt waar het speelveld van jouw branche plotsklaps door verandert. En dan ook nog al die ménsen! Die grillige wezens met een eigen mening en eigen belangen waar je maar voor de helft weet van hebt en nog minder grip op hebt. Ga er maar aan staan.

Een goed verkoopbare illusie die het raam uit kan.

Als je even stilstaat bij de ongelooflijk complexe en unieke omgevingen waar managers keuzes in moeten maken, dan ga je ook de gekheid zien van guru’s, die voor volle zalen hun geheim naar succes in 6 pakkende quotes weten samen te vatten.

(‘Op de 7e dag zag Ik dat het goed was en Ik zal jullie vandaag vertellen wat Ik op de andere 6 dagen heb gedaan.’)

Hmm. En hoe kijk je dan naar dat veelbesproken nieuwsartikel over de CEO-boeman die vanwege zijn ‘falende leiderschap’ een totale organisatieketen te gronde zou hebben gericht.

(‘Zeg, was dat niet die guru waar we 5 jaar geleden voor in de rij stonden?’)

Als het allemaal toch zo simpel in elkaar zat! En als CEO’s en managers toch eens van deze goddelijke invloed hadden op hun bedrijfsprestaties. Daar krijg je de rillingen van…. Gelukkig is het ook gewoon slechts een goed verkoopbare illusie. Dus die kan gewoon het raam uit. Managers zijn gewoon mensen die keuzes moeten maken in een chaotische wereld vol met kansen en risico’s. En soms win je. Soms verlies je.

Een realistische kijk op de groeimogelijkheden van managers.

Als de illusie van maakbaarheid en de heilige gralen voor organisatiesucces het raam uit kunnen, waar zit dan de groeiruimte voor managers? Die groeiruimte zit in hun vermogen om net wat vaker te winnen dan dat ze verliezen. Door met meer kennis over de context van hun branche een betere inschatting te kunnen maken over de risico’s en de kansen voor de organisatie. Door met meer kennis over gedrag van mensen net wat vaker de juiste snaar te raken in de teams die onder hen werken. Door nieuwe wegen uit te proberen, in de wetenschap dat iedere weg die je probeert ook gewoon een doodlopende steeg kan zijn. Dit maakt dat je bij een succes jezelf minder op de borst zal kloppen of juist bij een mislukking niet in zelfverwijt blijft hangen.

Bij ContextMakers spannen we ons in om de grillige context waar managers in moeten bewegen volledig in beeld te brengen. Dit geeft hen een eerlijk speelveld waarin ze realistische doelen nastreven. Dit maakt ook dat we vaak zeggen: Deze oplossing zou bij jou kúnnen werken, maar het zou ook anders uit kunnen pakken. Want stel dat er dit of dat gebeurt, dan liggen de kaarten net weer anders. Dit is niet om managers te demotiveren, maar om hen te laten zien dat hun groeivermogen niet ligt in het vinden van de juiste oplossing, maar in het leren omgaan met onvoorziene omstandigheden.

Dit perspectief maakt dat managers verder denken dan de laatste trends en taboes. Het maakt dat veel minder kinderen met het badwater worden weggegooid, omdat ze zich realiseren dat een ongewenste uitkomst in een klein hoekje kan zitten. Het promoot veerkracht, relativeringsvermogen en bescheidenheid. En als je het dan toch over het gedrag van de manager wilt hebben, is dat niet de basis waar goed management op drijft?