De misstanden rondom the Voice hebben een hoop losgemaakt. Het duurde niet lang voordat de woordjes ‘grensoverschrijdend gedrag’ en ‘angstcultuur’ weer op het toneel verschenen. Naast collectieve verontwaardiging over dat het ‘ook nooit ophoudt’, werd er ook weer hard geroepen dat er een ‘cultuurverandering’ nodig is. Maar wat betekent dat? En hoe bereik je dat? Gaat het voorkomen van machtsmisbruik op de werkvloer over bewustwording en het aanleren van nieuw gedrag? Moeten we de bestuurders ontslaan omdat ze niet het juiste voorbeeld hebben gegeven? Moeten we in zaaltjes bij elkaar komen om van anderen te horen hoe we met respect met vrouwen om moeten gaan of hoe we beter nee moeten leren zeggen? Ik denk het niet.
Ik geloof dat we de misstanden binnen the Voice kunnen ombuigen tot een constructieve zoektocht naar duurzame oplossingen die veel breder reiken dan The Voice zelf. Om dat toe te lichten, leg ik eerst uit wat een cultuur is en wanneer we spreken van grensoverschrijdend gedrag. Daarna leg ik uit hoe een contextbril helpt om verder te komen dan de kortdurende voldoening die de schandpaal biedt waaraan we The Voice nu met alle macht proberen op te hangen.
Wat is een cultuur en wanneer spreken we van grensoverschrijdend gedrag?
Een cultuur in een groep helpt mensen om elkaar te herkennen als één van ons. Gedeelde gewoonten, taal, waarden en taboes geven een groep een gezamenlijke identiteit. Het maakt de groep sterker, omdat de individuele leden één geheel vormen. Daarmee wordt de groep als organisme sterker tegen gevaren van buitenaf en ziet men in één oogopslag wie vriend en wie vijand is. Een onderscheidende groepscultuur heeft dus zeer belangrijke evolutionaire waarde.
Een groepscultuur wordt gebouwd rond normen en waarden. Dit zijn richtlijnen hoe groepsleden met elkaar wensen om te gaan. Het gaat dan over de vraag: Welk gedrag vinden we acceptabel en wanneer vinden we dat je binnen de groep de grenzen overtreedt? Grensoverschrijdend gedrag is dus ook niet meer dan dat. Het is gedrag waarvan we als collectief vinden dat het de huidige grenzen van acceptabel gedrag binnen onze groep overschrijdt.
Normen en waarden in een samenleving zijn veranderlijk.
De normen en waarden die in een groep worden omarmd, veranderen met de tijd mee. Dat geldt dus ook voor de invulling van de term ‘grensoverschrijdend gedrag’. Wat wij nu normaal gedrag of grensoverschrijdend gedrag vinden, daar hadden we in de verre en nabije geschiedenis een andere mening over. De seksuele intimidatie en uitbuiting die nu breed in The Voice worden uitgemeten, zouden enkele decennia geleden waarschijnlijk niet eens tot een opgetrokken wenkbrauw hebben geleid. Onze ‘morele cirkel’ is in de afgelopen decennia enorm uitgebreid. Mensenlevens en de kwaliteit daarvan zijn steeds meer waard geworden. Dat de vrouw gelijkwaardig is aan de man, dat is een relatief jonge opvatting die we tegenwoordig als Westerse samenleving met elkaar delen. Dit betekent dus ook dat er altijd grenzen worden overschreden. Niet omdat ons gedrag ten opzichte van elkaar niet verbetert, maar omdat onze grenzen van wat we normaal en acceptabel gedrag vinden, opschuiven.
Het feit dat nieuwe omgangsnormen in een groep gedeeld worden, wil niet zeggen dat mensen er ook ineens naar gaan handelen. Je hebt een context nodig die nieuw gewenst gedrag ondersteunt en grensoverschrijdend gedrag buiten de deur houdt. Slavernij is bijvoorbeeld lange tijd normaal geweest, tot het bij wet werd verboden. Er werd context gemaakt, die ervoor zorgde dat slavernij niet langer de normaal was maar een strafbaar feit. Daarna werd niet alles direct zoals het nu is, die transitie gaat geleidelijk. De grenzen van wat mag en niet mag wordt steeds weer opgezocht. Steeds opnieuw wordt de balans opgemaakt wat we oké en niet oké vinden. Er wordt nieuwe context gemaakt en zo wordt het gedrag van het collectief gaandeweg via contextveranderingen volgens de nieuwe normen en waarden in banen geleid.
Met andere woorden; een cultuur is dus niet zozeer de optelsom van aangeleerd gedrag. Het is gedrag dat voortvloeit uit gedeelde normen en waarden binnen een groep en de context die daarbij gecreëerd wordt. De normen en waarden bepalen welke grenzen we concreet aan gedrag willen stellen en dus ook wat we in het heden bedoelen als we spreken van grensoverschrijdend gedrag. De context bepaalt vervolgens of de grenzen die we stellen ook daadwerkelijk door alle groepsleden worden gerespecteerd. En daarin is het belangrijk om vanuit een realistisch mensbeeld te vertrekken.
Machtsmisbruik kun je niet afleren of weg-opvoeden; het hoort bij de mens.
In the Voice gaat het over machtsmisbruik. En hoe graag we onder het mom van ‘de meeste mensen deugen’ onszelf het tegendeel willen wijsmaken…. Machtsmisbruik is helaas geen spelletje van een paar zieke geesten die verkeerd zijn opgevoed; het is een fenomeen dat onlosmakelijk verbonden is met mensen die met elkaar samenleven en samenwerken. Machtsmisbruik is zo oud als de weg naar Rome en ver daarvoor. Machtsmisbruik is dus ook geen aangeleerd gedrag; het schuilt in de mens en kan in een voedende context op allerlei manieren aan de oppervlakte komen. Seksuele intimidatie en misbruik zoals bij the Voice, maar ook uitbuiting (de stadionbouwers in Qatar) zijn er voorbeelden van.
De hang naar machtsmisbruik is er dus altijd geweest en zal ook nooit verdwijnen. Het zijn onze huidige normen en waarden die maken dat we er ons nu druk over maken en nieuwe grenzen stellen aan gedrag. En dat is een goede zaak. Maar machtsmisbruik uitbannen lukt dus niet door mensen in een organisatie streng in de ogen te kijken en te (onder)wijzen op hun morele besef. Het vraagt om een context die machtsmisbruik verhindert om te kunnen wortelen. En daar ligt dan ook de invloed voor bestuurders van een organisatie. Zij zijn namelijk de contextmakers die hierin het verschil kunnen maken. Voordat je zinvolle context kunt maken, moet je echter begrijpen hoe context bijdraagt aan het gedrag dat je graag wilt uitbannen.
De context van machtsmisbruik gaat over onaantastbaarheid.
Als gesproken wordt over machtsmisbruik in organisaties dan gaat het vaak over machtsmisbruik tussen leidinggevenden/ bestuurders ten opzichte van hun medewerkers. Maar machtsmisbruik komt in organisaties juist ook veel voor bij medewerkers die geen formele machtspositie hebben in een organisatie. Hun macht hangt dan meestal samen met een status van onaantastbaarheid.
John de Mol vertelde bijvoorbeeld dat Rietbergen geen macht had. Hij refereerde hiermee aan het feit dat Rietbergen geen formele machtstitel had binnen The Voice. Echter, op basis van het verhaal van BOOS lijkt de macht van Rietbergen samen te hangen met zijn status van onaantastbaarheid die hij binnen de organisatie had vergaard. En die macht kan extra schadelijk zijn, omdat hij meer onder de radar blijft. Want de schijnwerpers staan doorgaans veel meer op gedrag van bestuurders dan op de medewerkers zonder formele machtstitel.
Een status van onaantastbaarheid wordt door medewerkers o.a. verkregen door:
- Onmisbaarheid: In organisaties kunnen medewerkers veel macht vergaren door (vermeende) onmisbaarheid. Denk aan vakexperts in een organisatie die dingen kunnen die niemand anders kan. Als deze experts door de baas als onmisbaar worden gezien, dan geeft deze positie hen macht om grenzen op te zoeken die een ander niet zou durven uit te dagen. Immers, wat moet er van het bedrijf komen als de expert uit onvrede opstapt? Vooral in krappe arbeidsmarkt is dit een veel voorkomend vraagstuk dat de weg machtsmisbruik aanlegt.
- Persoonlijke banden met mandaathouders: Als medewerkers persoonlijke banden hebben met mandaathouders (zoals bestuur/management) in de organisatie, dan geeft hen dat macht over anderen. Het levert voor een mandaathouder sneller persoonlijke bezwaren op om een vriend of familielid volgens dezelfde regels te behandelen als een willekeurige andere medewerker. Hij heeft persoonlijk daarmee namelijk veel meer te verliezen. Ruzie aan de keukentafel omdat je je broer een sanctie hebt opgelegd voelt toch een stuk ongemakkelijker, dan wanneer je een willekeurige medewerker terechtwijst. Hoe sterker de persoonlijke banden met medewerkers worden, hoe groter de slangenkuil voor machtsmisbruik groeit. Het is een voedingsbodem die verleidt om zaken van een medewerker goed te praten of door de vingers te zien. En daarmee komt ook de weg vrij voor grensoverschrijdend gedrag.
- Persoonlijke banden met invloedrijke coalities: Medewerkers kunnen veel invloed en macht vergaren door aansluiting bij invloedrijke groepjes in een organisatie. Daarbij geldt vaak: Je bent vóór ons, of je bent tegen ons. Wegkijken voor gedrag dat niet door de beugel kan gebeurt vaak bij invloedrijke coalities. Het lastige van coalities is namelijk dat je vaak pas weet hóe de vriendschapslijntjes precies lopen als je tegen iemand je mond opentrekt. Medewerkers die geen lid zijn van deze coalities houden zich stil om uit de problemen te blijven. Je ziet het, maar je weet dat als jij er wat van zegt dat het met jouw rust en wellicht ook jouw positie gedaan is. Coalities komen vaak voor in organisaties waarin medewerkers langdurig op één plek werken. Want om vertrouwelingen om je heen te verzamelen, daar is tijd voor nodig.
Bovenstaande voorbeelden zijn allemaal contextfactoren die medewerkers in iedere organisatie onaantastbaar kunnen maken en daarmee het risico op machtsmisbruik dus ook dichterbij brengen. Dit hoeft niet te betekenen dat dit meteen tot grove The Voice-schandalen leidt. Machtsmisbruik kan ook betekenen dat je altijd de eerste keus claimt wanneer je op vakantie mag of ongevraagd de spullen van je collega’s ‘leent’ en niemand tegen zal sputteren. Het betekent dat je de ruimte voelt om de regels naar je hand te zetten, omdat niemand je daarin zal tegenwerken. Machtsmisbruik kan klein en subtiel zijn, sluimeren onder de oppervlakte en glibberig zijn als een aal. Het kan onschuldig beginnen en lange tijd binnen de grenzen blijven van wat we acceptabel vinden. Maar als onaantastbaarheid voor medewerkers in jouw organisatie gemakkelijk binnen bereik ligt, dan is het een kwestie van tijd voordat die grenzen door één of meerdere medewerkers worden overschreden. En kleine grensoverschrijdingen kunnen dan ongemerkt buiten het gezichtsveld uitgroeien tot schokkende taferelen.
De context van een talentenjacht: een gebrek aan wederzijdse vergeldingsmacht.
Een talentenjacht heeft in zichzelf een context die risico op machtsmisbruik extra groot maakt. Voor kandidaten heerst een moordende concurrentie van andere talenten (muziek, film, modellen). Ze zijn jong, ze zijn uitverkoren als talent en ze mogen toetreden tot een selectieve wereld waarin hen kansen wordt geboden die een andere dromende thuis-artiest-model-acteur niet krijgt. Ze hebben vaak hard geknokt om daar te komen en zijn voor hun verdere toekomstdroom volledig afhankelijk van de grillen van hun coaches en beoordelaars van het programma. Daarnaast zijn hun coaches ook nog media-tijgers met een zeer invloedrijk netwerk. Zij kunnen een kandidaat allerlei toekomstkansen bieden, maar ook met één handbeweging vermorzelen. Zowel qua reputatie als toekomstkansen in deze industrie met een moordende concurrentie.
Bij ContextMakers noemen we deze positie een gebrek aan wederzijdse vergeldingsmacht. Wederzijdse vergeldingsmacht betekent dat je in relatie tot een ander de macht hebt om iets terug te doen als deze persoon iets doet wat jij niet oké vindt. De wederzijdse vergeldingsmacht van kandidaten bij een talentenjacht is in de basis nul komma nul. Dat betekent dat als zij opkomen voor hun eigen grenzen en belangen, dat de ander de eenzijdige macht heeft om hun positie direct te schaden.
Uit de race vallen is één ding. Maar de reputatie van een machtige mediaheld bedreigen door uit de school te klappen over zijn misbruik- of intimidatiepraktijken, dat heeft nog veel grotere gevolgen. Het staat ongeveer gelijk aan je eigen karakter- en toekomstmoord. Als kandidaat heb je zoveel te verliezen, dat je brein heel wat beschermende denkfouten paraat heeft die je ervan kunnen overtuigen dat je zelf gewoon niet zo stom had moeten zijn, dat je je niet zo aan moet stellen en je vooral gewoon je mond moet houden. Als medewerkers daarnaast een positie van onaantastbaarheid in de organisatie kunnen bereiken, dan geeft dat bestuurders ook nog een reden om grensoverschrijdend gedrag te vergoelijken en door de vingers te zien. Daarmee ontstaat de perfecte voedingsbodem voor grensoverschrijdend praktijken met ingrijpende gevolgen voor de slachtoffers.
The Voice staat hierin niet alleen. #Metoo onthulde een veelvoud aan overeenkomstige verhalen over machtsmisbruik in o.a. de film- en modellenindustrie, waar kandidaten voor hun toekomstkansen in eenzelfde afhankelijke positie zitten. En het valt te verwachten dat er nog veel meer misstanden zijn waar we (nog) geen weet van hebben.
Gedrag onacceptabel vinden betekent niet dat het zomaar verdwijnt.
Onze verontwaardiging over de misstanden bij the Voice is goed. #Metoo is goed. Het betekent dat we elkaar publiekelijk laten weten dat we bepaald gedrag in onze samenleving niet meer willen accepteren. Onze normen en waarden verschuiven en we maken ons daarmee druk over zaken die we nog relatief kort geleden niet wereldschokkend vonden. Denk ook aan de zwartepietendiscussie, het sissen en fluiten in het park. De publiekelijke verontwaardiging over deze onderwerpen laat weten waar we qua normen en waarden staan. Dit betekent vervolgens niet dat we ervan uit mogen gaan dat daarmee onacceptabel gedrag van het toneel verdwijnt. Dit geldt ook voor de misstanden die bij The Voice hebben plaatsgevonden. We zijn er allemaal over eens dat we dit gedrag uit willen bannen. Niet alleen bij The Voice, maar ook in andere bedrijven. Dit bereiken we door context te maken die dit grensoverschrijdende gedrag steeds moeilijker, zo niet onmogelijk maakt.
Om machtsmisbruik binnen The Voice aan te pakken betekent dit voor bestuurders concreet dat zij zullen moeten nadenken over:
- Hoe zij beleid kunnen maken dat voorkomt dat medewerkers een positie van onaantastbaarheid kunnen bereiken.
- Welke contextaanpassingen de wederzijdse vergeldingsmacht van kandidaten kunnen verhogen.
Daarmee bouwen zij aan een context die de kans op de wanpraktijken van nu kunnen verkleinen. Ze werken daarmee met vallen en opstaan aan een context die hoort bij de normen en waarden die wij nu passend vinden. Dat vraagt tijd, kennis en leerervaring. Bestuurders zullen daarin vaak de plank misslaan, omdat wij en zij vaak niet direct weten wat werkt en wat niet. Daar moeten we van leren. Er is geen andere weg om het stukje bij beetje beter te doen.
Maar deze leerervaringen kun je dus ook veel breder trekken; iedere organisatie kan aan context bouwen om machtsmisbruik zoveel mogelijk buiten de deur te houden. Die lessen kunnen weer meegenomen worden naar andere organisaties. En daarmee werk je aan een duurzame cultuurverandering die ook op de langere termijn machtsmisbruik en grensoverschrijdend gedrag de kop in kan drukken of op zijn minst wezenlijk kan verminderen.
Schandpalen en zondebokken zijn aantrekkelijk, maar ze leveren niets structureels op.
Laat ik vooral duidelijk zijn: Daders moeten altijd worden bestraft voor het leed dat zij hebben aangericht. En bestuurders moeten verantwoording af kunnen leggen over de keuzes die zij hebben gemaakt. Dat geldt ook bij The Voice. Maar we mogen ons niet laten verleiden om The Voice en haar bestuurders als zondebokken aan de schandpaal te nagelen en dan te denken dat dat iets verandert. Om vervolgens verontwaardigd te zijn als het volgende schandaal in het nieuws wordt uitgemeten. De discussie zou zo snel mogelijk moeten verschuiven naar een meer constructieve vraag: Hoe gaan we context bouwen die onze huidige normen en waarden in de praktijk kunnen brengen? De verantwoordelijkheid voor cultuurverandering ligt bij ons allemaal. En wat er in The Voice is gebeurd, dat staat niet op zichzelf. Zoveel heeft #metoo ons allang geleerd.
We hebben de kans om hier constructief mee aan de slag gaan. Allereerst door te erkennen dat onze verontwaardiging over The Voice en #metoo een teken is dat we op de goede weg zitten; dat onze morele cirkel steeds groter wordt. Ten tweede door kritisch, maar ook vanuit een realistisch mensbeeld te onderzoeken welke contextveranderingen nodig zijn om onze veranderende normen en waarden rond machtsmisbruik duurzaam in organisaties en in onze samenleving te verankeren. Laten we stoppen met harrewarren over wie hier nu de meeste schuld heeft en wie we uit Madame Tussaud moeten verwijderen. Laten we in de spiegel kijken en onze energie richten op het bredere verhaal. Wellicht dat de kennis over de context van machtsmisbruik uit dit artikel hier weer een constructieve bijdrage aan kan leveren.
De context-tools die ContextMakers heeft ontwikkeld, zijn o.a. gebaseerd op de evolutionaire psychologie. De tools die in het artikel staan afgebeeld zijn afgeleid van de speltheorie en de 3 breinsystemen theorie van J. Harris. Ze helpen managers en bestuurders met een contextbril na te denken over gedragsverandering in hun organisaties. Wil je er meer over weten? Klik hier.