Er zijn veel managers die worstelen met hun grip op samenwerking in de teams waar zij aan leidinggeven. Die worsteling is geen verrassing. Er is namelijk nog een grote beweging op gang die managers doet geloven dat zij samenwerking in hun teams kunnen afdwingen met hun mooie blauwe ogen, het creëren van de ‘gunfactor’ of met het certificaat voor inspirerend leiderschap. Deze focus geeft een verkeerd beeld over de invloed van een manager. Dat kan -onbedoeld- voor managers een enorme druk met zich meebrengen om aan onhaalbare verwachtingen te voldoen. En het kan resulteren in een knagend schuldgevoel en onzekerheid over het eigen presteren als de resultaten van hun teams tegenvallen.
Dat is echt zonde. En onnodig. Bij ContextMakers besteden we dus veel aandacht aan een realistische kijk op de cirkel van invloed van managers. Hoe ziet die eruit als je jezelf gaat zien als contextmaker, in plaats van een leider?
Eerlijk is eerlijk. Mooie blauwe ogen zijn hartstikke prettig om naar te kijken (bruine trouwens ook) en een manager met een hoge gunfactor is altijd een fijne bonus. Al deze facetten kunnen de omgang met een manager leuker en waardevoller maken. Allemaal belangrijk, maar voor het creëren of vasthouden van samenwerking biedt het geen soelaas. Samenwerking is namelijk gestoeld op randvoorwaarden die in de omgeving aanwezig moeten zijn. Als deze randvoorwaarden er onvoldoende zijn, dan maken de blauwe ogen of de perfecte luistervaardigheden van de manager niet het verschil. Het feit dat dit wel wordt geloofd, kan voor managers een ongelooflijke persoonlijke druk geven. En de angst dat als ze in hun team(s) geen gewenst gedrag voor elkaar krijgen, dat hun leiderschapskwaliteiten daar de schuld van krijgen.
Ik quote een treffende casusbeschrijving van Ilva van Elk die het heel mooi duidelijk maakt:
“Ze werkt nu een paar maanden als manager bij haar nieuwe werkgever. Het team dat ze aan mag sturen staat bekend als lastig. Enkele anderen gingen haar voor in haar functie. Soms in dienst, soms als interimmer. Allemaal met verschillende eigenschappen, behalve deze: ze bleven maar kort en kregen het niet voor elkaar om van het team een goed functionerende club te maken.
Vandaag spraken wij elkaar. Ze vertelde dat haar leidinggevende een ontzettend groot vertrouwen in haar uitsprak. Dat deze ervan overtuigd was dat het haar wél ging lukken. In haar vorige baan had ze immers indrukwekkende prestaties geleverd. En wat ze daar kon, dan ging haar vast en zeker hier ook lukken.
Dat vertrouwen van haar leidinggevende beklemde de manager. Toen ik haar vroeg waarom, zei ze: “Supertof natuurlijk als het inderdaad lukt en gaaf om daar dan de credits voor te krijgen. Maar als het níet lukt is het óók mijn schuld…” “En bovendien”, zei ze, “in die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.”
Dit verhaal is voor veel managers herkenbaar. Het is vooral die laatste zin, die de moeite waard is om te onthouden. Hij zegt iets over een cruciaal verschil in context; namelijk dat de leidinggevende in haar succesvolle tijd werkte met andere medewerkers, andere leidinggevenden, in een ander bedrijf en in andere omstandigheden. Wat ze daar deed, werkte daar goed. Maar of dat ook in haar huidige functie werkt…Haar leidinggevende denkt van wel. Zij zelf heeft zo haar twijfels. En terecht.
“In die vorige baan – die van die indrukwekkende prestaties, was álles anders.”
De transformatie van leider naar contextmaker
Managers die worstelen met een schuldvraag of een enorme prestatiedruk rondom het veranderen van gedrag in hun teams, worden doorgaans aangetrokken door de zienswijze van ContextMakers. Zij vragen zich af: is het eigenlijk wel haalbaar wat ik van mezelf verwacht?
Het antwoord dat wij geven is: Dat hangt ervan af hoeveel invloed je hebt om context te veranderen. Managers hebben namelijk altijd invloed, zij krijgen immers bij hun aanstelling ook een mandaat mee om context binnen hun teams te veranderen. Maar dit mandaat wordt weer afgebakend door de context waarin zij zélf hun werk moeten doen. Managers die zichzelf meer gaan zien als contextmakers, komen al snel bij de volgende vragen uit: ‘Als de context het verschil maakt voor het gedrag in mijn team; waar ligt dan mijn cirkel van invloed? En waar houdt die op? Ik kan toch niet alle context maken?’ Goede vragen, die daarom ook al aan het begin van onze leergang veel aandacht krijgen.
Waar begint jouw cirkel van invloed en waar eindigt hij?
In een organisatie werken doorgaans heel veel verschillende contextmakers die mandaat hebben om in bepaalde groepen allerlei soorten context te veranderen. Iedereen die een officieel mandaat heeft om beleidsbeslissingen te nemen is een contextmaker. Dat betekent dat een projectleider van een kleinschalig project net zo goed contextmaker is als de algemeen directeur.
Het gedrag en de bewegingsruimte van de projectleider wordt weer deels bepaald door de context die bijvoorbeeld een algemeen directeur maakt. Er is dus op heel veel plaatsen sprake van ‘een context in een context’; net als de bekende Babushka poppetjes.
Met andere woorden: Een organisatie bestaat uit een heel netwerk van contextmakers die weer context maken voor andere contextmakers. Welke invloed jij vanuit jouw functie en rol hebt, dat wordt bepaald door waar je in dat netwerk staat.
De meeste managers hebben twee soorten invloed: Als contextmaker én als informatiegever.
Om de cirkel van invloed van een manager meer in detail te bekijken, hebben we een kaart ontworpen die deelnemers steeds opnieuw kunnen invullen. Deze kaart helpt hen om heel concreet na te denken over de vraag: Welke cirkel van invloed heb ik nú? We maken dit concreet aan de hand van de onderstaande invuloefening; gebaseerd op 4 vragen:
- Wie is contextmaker voor mij?
- Van welk team ben ik lid?
- In welke functie ben ik contextmaker?
- Voor wie ben ik contextmaker?
Een voorbeeld:
Een salesmanager zal wellicht de vragen als volgt beantwoorden:
- Mijn afdelingsmanager is mijn contextmaker
- Ik ben lid van het MT
- Mijn functie is salesmanager
- Ik ben contextmaker voor het salesteam.
Als je de figuur nader bekijkt dan zie je dat we voor een manager twee soorten invloed onderscheiden: Hij kan context maken en hij kan informatie geven. Je ziet dit aan de pijlen aan de linker en rechterkant van de cirkel. Doorgaans is hij contextmaker voor de teams waar hij leiding aan geeft. Daarnaast is hij zelf ook lid van een (ander!) team, die ook een eigen contextmaker heeft. Richting deze contextmaker kan hij als teamlid informatie geven over wat hij aan context nodig heeft om zijn doelen te halen. Deze 2 rollen vormen zijn directe en indirecte cirkel van invloed als contextmaker.
De manager in dit voorbeeld ziet dat hij contextmaker is voor zijn salesteam. In deze rol kan hij direct invloed uitoefenen op gedrag door nieuwe context te maken waar zijn salesteam in werkt. Aanvullend kan hij indirect invloed uitoefenen via de contextmaker van zijn MT: de afdelingsmanager. De context die door de afdelingsmanager wordt gemaakt, bepaalt namelijk de grenzen waarbinnen de salesmanager invloed uit kan oefenen op zijn eigen salesteam. Als informant kan hij in gesprek gaan met de afdelingsmanager. Dit gesprek kan maken dat de afdelingsmanager context verandert waar de salesmanager geen directe invloed op heeft. Dit geeft hem weer meer ruimte om te werken aan contextveranderingen in zijn eigen salesteam die voorheen niet mogelijk waren.
Uiteraard is dit gesprek een stuk productiever als beiden een gelijksoortig idee hebben over hóe gedrag beïnvloed kan worden. Als jij praat over de invloed van context, maar jouw afdelingsmanager je vervolgens een folder over de populaire kleurtjes-testen in de hand drukt, dan ben je snel uitgepraat. Kijk vooral waar je raakvlakken hebt in je overtuigingen rond de mens en zijn gedrag. Dat is natuurlijk zoeken, maar ook dat hoort bij het ontdekken van je eigen cirkel van invloed.
Dit voorbeeld is relatief eenvoudig. Je kunt je wellicht voorstellen dat de cirkel van invloed complexer wordt als je van meerdere teams lid bent en meerdere teams aanstuurt. Dat is geen probleem, zolang je iedere keer helder hebt wat je wilt veranderen en welke contextmaker je daarvoor wilt betrekken.
Waarom is dit zo cruciaal?
Vanuit de contextmakers-visie wordt ineens duidelijk hoe managers elkaar kunnen versterken als zij zowel de contextmakers-rol als de informantenrol gaan oppakken. In dit voorbeeld kan bijvoorbeeld de afdelingsmanager weer met zijn eigen contextmaker (bijv. de algemeen directeur) in gesprek gaan om zijn contextkeuzes af te stemmen op de doelen elders in de organisatie. Hoe beter het hele management in een organisatie begrijpt welke cruciale rol de context speelt in gedrag van mensen, hoe beter zij ook de noodzaak gaan zien om hun contextkeuzes met elkaar te stroomlijnen. Zij kunnen met elkaar nieuwe gesprekken gaan voeren in de trant van:
‘Ik wil dit gedrag in mijn team meer stimuleren en ik denk dat deze contextveranderingen daaraan bijdragen. Maar daarvoor heb ik jouw steun en mandaat hier en hier nodig. Kan (en wil) je mij dat geven?’
Zodra een manager weet welke contextmaker hijzelf aan de jas wil trekken, dan kan hij vervolgens ook goed nadenken over de vraag: ‘Wat heb ik nu precies van deze contextmaker nodig?’. Hoe kan ik dat het beste uitleggen? Dit is overigens ook een belangrijke reden dat we een hele toolbox hebben ontwikkeld. Het is veel gemakkelijker om met een concrete vraag uit de toolbox in gesprek te gaan dan deze vragen steeds uit je eigen mouw te moeten schudden.
Een cirkel van invloed heeft altijd grenzen.
In deze denkoefening laten we deelnemers ook bewust aanlopen tegen de grenzen van hun invloed. Ja, je kunt invloed uitoefenen op de context van jouw team(s), maar je wordt begrensd door de keuzes die voor jouw context door andere contextmakers worden gemaakt. Je kunt die grenzen oprekken door in gesprek te gaan, maar soms moet je constateren dat de context jou grenzen geeft waar je niets aan kunt veranderen. We helpen managers om dus ook bij zichzelf de (soms confronterende) vraag te stellen:
‘Stel ik voor mezelf en mijn team realistische verwachtingen als de context waar ik geen invloed op heb nu is wat hij is?’
Soms is het antwoord op deze vraag: ‘Nee’. En dat is nuttig. Want dan stellen managers hun verwachting bij. Naar zichzelf, maar ook naar hun team. En dat is geen reden om de schouders te laten hangen. Je blijft per definitie een contextmaker die ook binnen alle beperkingen nog steeds voor zijn team een verschil kan maken. Mensen die de ContextMakers toolbox leren kennen ontdekken namelijk dat de mogelijkheden om context te maken onuitputtelijk zijn, op welk niveau en binnen welke grenzen je ook handelt.
En bovenal: je blijft een mens. Een mens die keuzes kan maken. Past de gegeven context te weinig bij jouw ambities, dan heb je ook altijd de keuze om deze te verlaten. Ook daar hoeft geen greintje schaamte of falen in te zitten. Zolang je jouw cirkel van invloed naar jouw beste inzicht een invulling hebt gegeven, mag je altijd met tevredenheid kijken naar het werk dat je hebt klaargespeeld. Ook als dit niet past bij alle ambitieuze verander-doelen waar je ooit mee bent gestart. Dat kan en mag een enorme opluchting zijn. Voor jezelf, maar óók voor jouw team.