Een manager is geen leider, maar een contextmaker. En in die rol is hij geen alwetende God die zijn medewerkers met een paar slingers aan het context-rad kan veranderen in vloeiende was met één-richting-neuzen. Nee. Mensen zijn grillige wezens en dat maakt ze boeiend om mee te werken. Of tergend. Geef het maar een naam. Als manager ben je echter van één ding verzekerd. In alles wat je doet, je doet het nooit voor iedereen goed. Er is er altijd wel één die zich door jouw keuzes miskend, bedreigd of ondergesneeuwd zal voelen. Bij jou niet? Ontspan, dat komt vanzelf.
Een mens is een vat vol persoonlijke belangen.
Je inzetten voor het gezamenlijk belang…. Iets voor elkaar over hebben…. Verbinding maken…. Wat klinken die zinnen toch heerlijk. Wie wil nu niet een hele bevolking die elkaar vanzelfsprekend behandelt als één grote familie? Dan zouden al onze problemen zomaar ineens foetsie zijn. Toch heeft de evolutie bepaald dat ons brein anders werkt. In de eerste plaats omdat we niet één grote familie zijn. Ons groepsleven wordt niet bij elkaar gehouden door genetische verwantschap. En dat heeft ons een brein opgeleverd dat ervoor waakt dat onze persoonlijke belangen in de groep niet ondergesneeuwd raken. Een slim overlevingsmechanisme.
Dat betekent niet dat we egoïstisch zijn, maar wel dat het voor ons brein heel normaal is om de afweging te maken: ‘What’s in it for me’? En als de omstandigheden in de groep maken dat onze persoonlijke belangen worden geschaad, dan is het dus ook heel gezond dat we ons best doen om dat te voorkomen. Verzet tegen veranderingen of ongewenst gedrag in een team heeft dus ook meestal te maken met persoonlijke belangen die op het spel zijn komen te staan.
Deze doorlopende afwegingen van ons brein noemen wij de Winst- En Verliesrekening van Gedrag. We onderscheiden hierin 4 soorten persoonlijke belangen die doorlopend door ons brein in de gaten worden gehouden.
Bescherming, aanzien, invloed en privileges.
Ons gedrag in de groep moet voor ons leiden tot een prettige balans in aanzien, invloed, bescherming en privileges. Welke balans we prettig vinden, daar verschillen individuen in. Sommigen zoeken meer naar bescherming, anderen zijn weer meer gevoelig voor aanzien. Als we daar een prettig evenwicht in vinden, dan zijn we blij. Maar als we op één of meerdere van deze belangen moeten inleveren dan gaat ons brein in de alarmstand, zodat we op zoek gaan naar manieren om de schade te beperken.
De balans is nooit in balans.
Als je menselijk gedrag in een groep gaat zien als een functie van persoonlijke belangen, dan kun je je voorstellen dat deze balans continu verandert. Een nieuw teamlid kan er al voor zorgen dat een collega zich in zijn aanzien bedreigd kan voelen. Het uit elkaar halen van een team kan juist maken dat sommigen hun invloed of privileges dreigen kwijt te raken. De wens dat men elkaar gaat aanspreken is natuurlijk één grote alarmbel voor alle breinen die bescherming hoog op de agenda hebben staan. Deze alarmbellen leiden weer tot gedrag dat ver af kan staan van het samenwerkende gedrag dat je voor ogen hebt. Het team dat als geheel na een teamtraject eindelijk het samenwerkingslicht heeft gezien? Onzin. Die status quo duurt tot aan de voordeur en daarna wordt de cocktail van persoonlijke belangen weer naarstig geschud. Want de balans is nooit in balans.
Als manager kun je dus ook nooit al deze belangen in evenwicht houden. Het is ook niet jouw taak om iedereen altijd blij en tevreden te houden, daarmee zou je voor God gaan spelen. Maar het is wel nuttig om een idee – of een vermoeden- te hebben welke persoonlijke belangen door jouw medewerkers worden beschermd als zij in het team ander gedrag laten zien dan je van hen verwacht. Want deze kennis geeft jou waardevolle clues over de omgeving waar jouw medewerkers zich in bevinden. En de omgeving; daar kun je als contextmaker iets mee.
Stel de juiste contextvragen; enkele voorbeelden
1. Als mensen in jouw team bang zijn om met gewenst gedrag hun privileges te verliezen:
Contextvraag: Hoe kunnen teamleden in dit team aan privileges komen?
2. Als mensen in jouw team gewenst gedrag achterwege laten omdat ze bang zijn dat zij hierdoor bescherming verliezen in de groep;
Contextvraag: Welke omgeving maakt dat teamleden in dit team kwetsbaar zijn; wat hebben ze te vrezen?
3. Als iemand in jouw team bang is om aanzien te verliezen;
Contextvraag: Onder welke omstandigheden kan verlies van aanzien bij mijn teamleden worden beperkt of voorkomen?
Dit zijn zomaar wat voorbeelden van vragen waar een contextmaker zich vertrouwd mee voelt. En deze kunnen voor hem zeker confronterend zijn, want het kan kritische vragen opwekken over keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt. Maar een contextmaker schrikt daar niet van terug, omdat hij weet dat hij met deze vragen ook ingangen vindt om gewenst gedrag in zijn team voor iedereen dichterbij te brengen.
Een bijkomend voordeel is dat dit begrip kweekt voor ongewenst gedrag. Een contextmaker zal ‘lastige’ teamleden niet snel zien als de rotte appel in een team. En dat is voor beide partijen een opluchting. Voor de medewerker levert dit namelijk op dat hij niet wordt weggezet als hoofdpijndossier. Voor de werkgever levert het op dat hij kostbare medewerkers makkelijker binnenboord houdt. En dat hij zich niet steeds weer opnieuw aan dezelfde contextstenen stoot die ongewenst gedrag logisch maken in zijn team.
Geen exacte wetenschap
Als leidinggevende weet je nooit precies wat er in de hoofden van je medewerkers speelt. Je bent geen waarzegger en geen ziener; je moet het doen met een verstandige gok. Dat geldt al helemaal op het gebied van persoonlijke belangen, omdat mensen hun persoonlijke belangen graag onder de waterlijn houden. En gelukkig weet je ook zeker dat jouw oplossingen lang niet altijd de uitwerking zullen hebben die je van tevoren had gehoopt. Dat geeft niet. Je hebt nu eenmaal te maken met grillige wezens in een grillige omgeving. En dat maakt jouw werk oneindig interessant. Of tergend. Die keuze is aan jou. Ontspan, al doende word je wijzer.