Als we het hebben over teams, dan is de metafoor van de ijsberg standaard van de partij. De ijsberg die met zijn topje boven het wateroppervlak uitsteekt en waarvan de grote massa onder water staat voor de zaken die in teams niet worden uitgesproken. De befaamde onderstroom. Bij teamcoaching is vaak één van de belangrijkste doelen om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen; is de stelling. Toch pleit ik voor het tegenovergestelde: Laat de onderstroom in teams met rust. Want de onderstroom is nooit fout. Het onthult geen tekenen van disfunctioneren. De onderstroom is een cruciaal en goed werkend onderdeel van ons groepsleven. En er is een reden dat de onderstroom graag onder de tafel wil blijven.
Het belang van harmonie in groepen
Hoeveel teams hebben ‘het probleem’ dat ze het vooral graag gezellig willen houden met elkaar? Dingen bespreekbaar maken, elkaar de waarheid zeggen, openheid: Nagenoeg ieder team vindt dit lastig, omdat het de harmonie in het team kan verstoren. De hardnekkige neiging van teams om openlijke confrontaties uit de weg te gaan is geen kenmerk van disfunctioneren; dat is een teken dat onze aangeboren instincten nog feilloos werken. Een groep heeft namelijk van nature enorm veel voordeel bij harmonie. Wat er ook onderling speelt, als een groep bij gevaar van buiten niet snel de gelederen kan sluiten, dan zou deze groep al gauw ten dode opgeschreven zijn. Het ‘collectieve gezelligheidssyndroom’ is van oudsher een cruciaal overlevingsmechnisme. Het is dus helemaal niet gek dat we dit binnen onze groepen als hoogste prioriteit beschouwen.
De functie van de onderstroom en de bovenstroom van groepen
Het feit dat iedere groep een boven- en onderstroom heeft, maakt het voor ons mensen mogelijk dat we sociale schaakspellen kunnen spelen. Onze soort is daar namelijk kampioen in. Het zit in ons talent om in de bovenstroom harmonie te creëren en tegelijkertijd in de onderstroom om de macht te strijden, coalities te smeden, normen en waarden uit te wisselen en de onderlinge hiërarchie duidelijk te maken. Zo kun je tegelijkertijd voor externe bedreigingen paraat blijven staan, terwijl de onderlinge verhoudingen in de onderstroom ook worden geregeld. Super efficiënt, als je het zo bekijkt. Het heeft onze soort geen windeieren gelegd.
Die onderstroom blijft dus niet voor niets onder de oppervlakte. Als de onderstroom namelijk teveel naar boven komt, dan komen er scheuren in onze groepsbinding. Dit maakt een groep kwetsbaar voor gevaar van buiten. Instinctief gaan dan de alarmbellen af. Het is dus ook geen toeval dat het naar boven halen van een onderstroom tijdens teamcoaching zoveel weerstand opwekt. Iedere teamcoach kent de ervaring dat je zelf op het hakblok ligt als je even niet oplet. Dat heeft een reden: je kunt beter de teamcoach offeren, dan de harmonie van de groep in de waagschaal leggen. Een logische keuze. Moeder natuur zou ervoor tekenen.
De onderstroom in teams is afhankelijk van de context.
Teams kiezen niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door de context. Het bespreekbaar maken van de onderstroom heeft alleen zin als een team mandaat heeft om haar eigen context te veranderen. In de meeste teams is dat mandaat afwezig. Die onderstroom kun je dan wel op tafel leggen, hij zal er niet mee veranderen. En dan is het bespreekbaar maken van de onderstroom vooral een terugkerende gebeurtenis waar als een berg tegenop wordt gezien. De spanning stijgt, mensen moeten tegen elkaar confronterende dingen zeggen en als de teamcoach de boel niet goed in de hand houdt, dan bestaat het risico dat de vlam in de pan slaat. En o ja; we moeten potdorie ook nog ons werk afkrijgen! Een bijkomend probleem: teamleden die zo dapper zijn om zaken in de onderstroom bespreekbaar te maken, kunnen daar op een later tijdstip alsnog spijt van krijgen. Alles wat binnen de veilige setting van de coachsessie op tafel is gelegd, kan zich op een later moment in de oorspronkelijke context alsnog wreken. Wat je toen hebt gezegd, kan altijd weer tegen je worden gebruikt. Het is een hachelijke zaak voor teamleden en het is heel begrijpelijk dat de meesten eieren voor hun geld kiezen. Ik pleit er dan ook voor om teams zo min mogelijk te plagen met dit dilemma. Laat hun onderstroom met rust.
Een ongemakkelijke waarheid
Het bespreekbaar maken van de onderstroom is bij één team wel zinvol: Het team dat ook het mandaat heeft om de context te veranderen. Dit zijn de beleidsbepalers binnen een organisatie. Directie, bestuurders en MT-leden die de macht hebben om mensen te ontslaan, regels te veranderen en zij die de centen beheren; zij hebben baat bij een grondige spiegel van hun onderstroom. Want wat er in hun onderstroom speelt, dat heeft ook grote invloed op de contextkeuzes die worden gemaakt. En het zijn juist die contextkeuzes die ingrijpende gevolgen voor de onderstroom van hun teams.
Het is een ongemakkelijke waarheid die lang niet altijd door MT-leden wordt omarmd. En dat is begrijpelijk; het voelt toch een beetje als het schuldvingertje naar de grote baas wijzen. En toch is dat wel een eerlijke waarheid: Je kunt ook niet de wielen van een auto de schuld geven als ze een ongewenste richting op rijden, dan heeft er toch echt eerst iemand aan het stuur gedraaid. Teams zijn te vergelijken met de wielen van een auto. Zij transporteren de auto van A naar B. Maar het stuur bepaalt nog altijd welke weg zij volgen. Je kunt de wielen nog zo goed uitlijnen, het stuur heeft de macht om ze alsnog de greppel in te laten rijden. Er zijn heel wat bedrijven die al hun budget uitgeven aan het uitlijnen van de wielen, maar het stuur van de auto ongemoeid laten. En hoe goed je bedoelingen dan ook zijn; je zal niet de gedragsverandering teweegbrengen die je als bestuur zo graag zou willen zien.
Durf naar het grotere plaatje en in de spiegel te kijken.
Als er verontrustende zaken in de onderstroom van teams spelen, dan is het dus van groot belang om goed te kijken naar het grotere plaatje. Welke bedrijfscontext van de teams maakt dat deze onderstroom voor hen kennelijk functioneel is? Hoe is deze context tot stand gekomen en wie heeft het mandaat om deze context te beïnvloeden? De antwoorden op die vragen geven ook een idee waar je moet beginnen als je serieus met je bedrijfscultuur (dus de onderstroom) aan de slag wilt gaan.
Teams zijn over het algemeen goed in staat om hun eigen samenwerking goed uit te lijnen. Die samenwerking vindt echter plaats binnen de randvoorwaarden die de context hen biedt. En hoe ongemakkelijk de waarheid wellicht ook voelt, het is ook goed nieuws. Want het betekent dat de mensen die de grootste invloed hebben op de onderstroom van hun teams, ook het mandaat hebben om er wat aan te doen. En het betekent ook dat je in veel gevallen je teams met rust kunt laten, zodat zij gewoon hun werk kunnen doen. En dat is financieel weer een heel aantrekkelijk idee.